The post has been translated automatically. Original language: Russian
There is one trap that the founder often falls into himself.
He thinks he's helping the team.
But in fact, he gradually teaches her not to make decisions without him.
At the early stage of a business, almost everything really goes through the founder.
It is ok.
The team is small. There may not be strong leaders yet. There is not always enough budget for qualified specialists. The processes are just being assembled. And the founder himself often understands how everything should work before the end.
This was especially noticeable in our call center.
There is a customer. There is a project. There are indicators. There are tables. There is a plan-fact, quality, conversions, results.
And there already seems to be somewhere to look.
But a problem arises, and the person still comes to me.:
“What should I do?”
The customer is not satisfied with the indicators. The quality has dropped somewhere. Somewhere the plan is not being implemented. There are numbers somewhere, but there is no solution.
And you start explaining.
Look here.
Here is the drawdown.
This is where you need to check the operators.
Here's where to review the script.
That's where to raise the quality.
Here, do one, two, three.
At the moment, it seems that you helped.
The issue is closed. The employee left. The process moved on.
But then there are more such questions.
And at some point, I realized an unpleasant thing.:
I'm not running a business anymore.
I became the manager of my own business.
Questions are passing through me.
Clarifications.
Controversial situations.
Decisions. “Can I do that?”
“And who should do it?”
“And what should I tell the client?”
“Which number is correct?”
“What should I do now?”
And the trickiest thing is that you might even like it.
Some managers really like being the center of everything.
Everyone came. Everyone asked. Everyone is waiting for your answer. You are the most needed person in the company.
But business at this moment is not built around the system.
It's built around your accessibility.
And this is a very fragile structure.
Because tables don't create solutions by themselves.
Dashboard by itself does not create responsibility.
The knowledge base by itself does not make a person independent.
You can make videos, instructions, regulations, adaptation courses, and summary reports.
But if the employee looks at the table and still goes to ask:
“what should I do now?”
This means that the company has automated information, but decision-making has not yet been automated.
And this is probably where the real work of a manager begins.
Don't just answer.
And teach them to think.
I eventually started using a simple question.:
“What do you think?”
Not to catch a person making a mistake.
And to understand what's going on in his head at all.
He sees the situation or not. Understands numbers or just looks at them. He can suggest options or is waiting for a ready response. Understands his role or just brought the problem to the top.
And it's better when a person comes not just with a question.
But at least with two or three possible solutions.
Then you can work.
If the logic is correct, you let go.
If the logic is weak, you adjust it. If a person does not understand where to start at all, then the problem is not in this particular issue.
So you need to learn.
Role. The context. Decision boundaries. Responsibility. How to look at the numbers. How to connect a number with an action.
Because if you just give a ready answer every time, the employee quickly gets used to coming to the head like a little mammoth on an ice floe.:
“let Mom hear, let Mom come.”
And the company doesn't scale that much.
She's just getting used to the fact that there's always someone up there who can handle everything.
If I were giving advice to a founder right now who is tired of being a dispatcher in his company, I would say this:
don't fix every question with a quick answer.
Fix the system that caused this issue to reach you in the first place.
And ask yourself more than just the question:
“what kind of reports do we need?”
And the other one:
“what decisions should people be able to make without me — and what do they lack for this?”
Because the task of a manager is not to be the fastest directory in the company.
The task of the manager is to gradually make sure that the right decisions can be made without him.
But then another problem appears.
There are fewer questions.
Everyone seems to be starting to cope.
And for almost any question, you start to hear one phrase.:
“everything seems to be fine.”
This, as it turned out later, can be even more dangerous.
#startup #business #founder #automation #management #b2b #AstanaHub
Есть одна ловушка, в которую founder часто попадает сам.
Он думает, что помогает команде.
А на самом деле постепенно приучает её не принимать решения без него.
На раннем этапе бизнеса через founder’а действительно проходит почти всё.
Это нормально.
Команда маленькая. Сильных руководителей ещё может не быть. Бюджета на готовых специалистов не всегда хватает. Процессы только собираются. Да и сам founder часто ещё до конца разбирается, как всё должно работать.
У нас в колл-центре это было особенно заметно.
Есть заказчик. Есть проект. Есть показатели. Есть таблицы. Есть план-факт, качество, конверсии, результаты.
И вроде бы уже есть куда смотреть.
Но возникает проблема — и человек всё равно идёт ко мне:
“Что делать?”
Заказчик недоволен показателями. Где-то просело качество. Где-то не выполняется план. Где-то цифры вроде есть, но решения нет.
И ты начинаешь объяснять.
Смотри сюда.
Вот здесь просадка.
Вот тут нужно проверить операторов.
Вот здесь пересмотреть скрипт.
Вот тут поднять качество.
Вот здесь сделать раз, два, три.
В моменте кажется, что ты помог.
Вопрос закрыт. Сотрудник ушёл. Процесс поехал дальше.
Но потом таких вопросов становится больше.
И в какой-то момент я понял неприятную вещь:
я уже не управляю бизнесом.
Я стал диспетчером собственного бизнеса.
Через меня проходят вопросы.
Уточнения.
Спорные ситуации.
Решения. “А можно так?”
“А кто должен сделать?”
“А что ответить клиенту?”
“А какая цифра правильная?”
“А что теперь делать?”
И самое хитрое — это даже может нравиться.
Некоторым руководителям реально нравится быть центром всего.
Все пришли. Все спросили. Все ждут твоего ответа. Ты самый нужный человек в компании.
Но бизнес в этот момент строится не вокруг системы.
Он строится вокруг твоей доступности.
А это очень хрупкая конструкция.
Потому что таблицы сами по себе не рождают решения.
Dashboard сам по себе не рождает ответственность.
База знаний сама по себе не делает человека самостоятельным.
Можно сделать видео, инструкции, регламенты, курсы адаптации, сводные отчёты.
Но если сотрудник смотрит в таблицу и всё равно идёт спрашивать:
“а что мне теперь делать?”
значит в компании автоматизирована информация, но ещё не автоматизировано принятие решений.
И вот здесь, наверное, начинается настоящая работа руководителя.
Не просто отвечать.
А учить думать.
Я со временем начал использовать простой вопрос:
“А ты как сам думаешь?”
Не чтобы поймать человека на ошибке.
А чтобы понять, что у него вообще в голове происходит.
Он видит ситуацию или нет. Понимает цифры или просто смотрит на них. Может предложить варианты или ждёт готовый ответ. Понимает свою роль или просто принёс проблему наверх.
И лучше, когда человек приходит не просто с вопросом.
А хотя бы с двумя-тремя вариантами решения.
Тогда уже можно работать.
Если логика правильная — отпускаешь.
Если логика слабая — корректируешь. Если человек вообще не понимает, с чего начать — значит проблема не в этом конкретном вопросе.
Значит нужно учить.
Роль. Контекст. Границы решений. Ответственность. Как смотреть на цифры. Как связывать цифру с действием.
Потому что если каждый раз просто давать готовый ответ, сотрудник быстро привыкает приходить к руководителю как маленький мамонтёнок на льдине:
“пусть мама услышит, пусть мама придёт”.
А компания так не масштабируется.
Она просто привыкает, что где-то наверху всегда есть человек, который всё разрулит.
Если бы я сейчас давал совет founder’у, который устал быть диспетчером в своей компании, я бы сказал так:
не чините каждый вопрос быстрым ответом.
Чините систему, из-за которой этот вопрос вообще дошёл до вас.
И задавайте себе не только вопрос:
“какие отчёты нам нужны?”
А другой:
“какие решения люди должны уметь принимать без меня — и чего им для этого не хватает?”
Потому что задача руководителя не в том, чтобы быть самым быстрым справочником в компании.
Задача руководителя — постепенно сделать так, чтобы правильные решения могли приниматься без него.
Но потом появляется другая проблема.
Вопросов становится меньше.
Все вроде начинают справляться.
И почти на любой вопрос ты начинаешь слышать одну фразу:
“вроде всё нормально”.
Вот это, как потом оказалось, может быть ещё опаснее.
#startup #business #founder #automation #management #b2b #AstanaHub
Share
