The post has been translated automatically. Original language: Russian
In the early 2000s, Joel on Software was much more than a programming blog for many of us. Joel Spolsky had already worked on Excel at Microsoft, and in 2000, together with Michael Pryor, he founded Fog Creek Software. Therefore, gradually he began to write not only about how to create programs, but also about how a programmer can build his own company.
It was especially interesting for us, then few well-known developers. The Microsoft man wasn't talking about theory from a textbook on entrepreneurship, but was trying to understand a fairly simple question: if you can make software, how can you turn this skill into a business?
On May 12, 2000, he published the article Strategy Letter I: Ben and Jerry's vs. Amazon. In it, Joel contrasted two completely different models of company creation: slow organic growth and an attempt to capture a new market very quickly with the help of large capital.
This article had a huge impact on how I started my business later.
Ben & Jerry's or Amazon
Joel used two well-understood examples.
The first model is Ben & Jerry's. Start with a little money, get real sales as early as possible, become profitable, and then grow with what you earn.
The second is Amazon. If a completely new market appears, where the network effect operates and the winner can occupy almost the entire space, sometimes you need to attract a lot of money and grow as fast as possible. Profit in the early years may not be the main indicator at all.
It is important that Joel did not claim that one model is always right and the other is always wrong. His thought was something else: you need to understand what kind of company you are building.
Trying to build Amazon with the budget of a small family company is just as dangerous as creating an ordinary profitable business according to the rules of the venture race.
One credit card
I especially remember another image from this article.
Joel wrote that organic companies can actually start with a credit card. He cited Ben & Jerry's, which started at about $12,000, and ArsDigita, at about $11,000. According to him, such amounts were similar to the usual MasterCard credit limit of that time.
The point was not that an entrepreneur necessarily needs to take a credit card and spend the entire limit.
The meaning was much more interesting.
If no one wants to buy your product, it is advisable to find out about it before you spend a huge amount of money.
This idea turned out to be very close to me.
My credit card was for one million tenge
When I started my own business, I reasoned something like this:
I have one million tenge.
Not an investment round.
Not a big loan.
Not the foundation's money.
It's just the amount I can afford to invest in trying to start a company.
I sat down and roughly spread it out.
You need to buy two computers. We need furniture. I need a printer. Back then, a fax machine was needed — today it sounds almost archaeological, but at that time it was difficult to imagine a normal office without it.
We need to rent a room.
You need to be able to pay the rent for about three to four months. In addition, there will be salaries, taxes, and regular running expenses.
That's actually the whole initial business plan.
And if it doesn't work out?
The most important part of the plan wasn't even what I would buy.
I answered my own question in advance:
What happens if the business doesn't go well?
The answer was very simple.
I'll close the office.
I'll close the company.
And everything.
Yes, it will be a pity to lose a million tenge. It will be unpleasant to admit that the attempt failed. It will be possible to sell computers and some equipment, but some of the money will disappear anyway.
However, it won't destroy my life.
I will not be left with huge obligations to investors or creditors. I won't have to save the company for several years just because too much has already been invested in it.
I knew in advance the maximum cost of a mistake.
And that's how I understood Joel's idea of a "one-credit card" business.
The limitation of money makes it easier to face reality
When there is not much money, an entrepreneur has a very useful limitation: you need to find someone who will pay pretty quickly.
It takes a long time to improve a product, come up with a strategy, discuss the market, and make forecasts. But the office lease will end in a few months anyway.
So the question becomes very specific.:
Is there a client?
If the client is there and willing to pay, the next month of the company's life appears.
If there are no customers, no beautiful explanations will replace the money in the bank account.
This has always been my favorite way of checking a business.
Today we call it hypothesis testing.
Since then, the entrepreneurial language has changed a lot.
Today we are talking about hypotheses, product market fit, minimum viable product, demand testing, experiments, and metrics.
These are all useful tools. They help formalize what entrepreneurs used to often do intuitively.
But sometimes, behind the word "hypothesis," a very simple test begins to disappear, which Joel wrote about a quarter of a century ago.:
Is anyone willing to pay for what you've done?
The interview hypothesis can be confirmed.
You can get many registrations.
You can put together a list of those who wish.
You can get thousands of free users.
But the client's money remains a special kind of signal.
A person no longer just says that he likes the idea. He gives up part of his own resources for it.
AI is changing the Economics of Startup again
In 2026, Joel's idea seems even more interesting to me than in 2000.
It has become much cheaper to create a software product.
A single developer with modern tools and AI can do a volume of work that previously might have required a small team. AI helps you write code, tests, documentation, interfaces, deploy infrastructure, and deal with technologies that previously would have required a separate specialist.
That is, the modern "one credit card" has become much more powerful.
For the same conditional money, you can test many more ideas today.
But this leads to an unpleasant question.
If it has become so cheap to make the first working version of a software product, why sometimes attract huge amounts of money even before it became clear whether the product was needed by real customers?
Of course, there is Amazon
And here it is important not to turn Joel's thought into a religion.
There are markets where slow organic growth can really mean a loss.
If the value of a product depends on the number of participants, the infrastructure requires huge initial investments, or the market is forming right now and will be occupied in a few years, large capital can be a rational tool.
That's why Joel compared the two models, rather than declaring one of them the only correct one.
The problem begins when a small, ordinary software business automatically starts posing as the future Amazon.
Not every product needs to take over the world in two years.
Sometimes it's enough to do a good thing, find a client, get paid, and make the next version.
What has changed for me
After this article, the idea of limited risk became close to me.
When starting a new company or product, I want to understand in advance:
How much am I willing to lose?
Not how much I can potentially earn in five years, but how much I'm willing to lose today if I make a mistake.
In my first business, the answer was specific: one million tenge.
That should have been enough for two computers, furniture, a fax machine, a printer, several months of rent, a salary, and taxes.
If the business starts to live during this time, we continue.
If not, we close.
For me, it was much clearer than the big plan for five years.
The most useful freedom is the opportunity to stop
Now I think that the main advantage of this approach is not even saving money.
The main thing is the opportunity to calmly admit a mistake.
If too much is invested in a project, a psychological trap begins to work.: We've already spent so much, so we need to keep going.
Then more money is invested.
Then another one.
And the initial question of whether anyone needs this product at all is gradually fading into the background.
When the price of an experiment is limited in advance, it's much easier to say "it didn't work out."
Closed the office.
I sold computers.
I made conclusions.
And he went on.
What I learned from Joel
More than a quarter of a century has passed since Strategy Letter I. During this time, cloud services, a subscription model, accelerators, venture funds, crowdfunding, global payment systems, and now AI have emerged.
But the main idea of the article has hardly changed for me.
You don't have to have huge resources first to start a software business.
Sometimes what you already have is enough.
In my case, it was a million tenge and a very simple cost calculation.
Joel had an image of a single credit card.
Today, a developer may need a laptop, a cloud account worth several tens of dollars, and an AI subscription.
The tools are changing.
But the question remains the same.:
Can you build the first version of the business so that the real market gives an answer before you run out of money?
For me, Joel's answer turned out to be convincing enough to put my own million tenge on it one day.
В начале 2000-х Joel on Software был для многих из нас гораздо большим, чем блог о программировании. Джоэл Спольски уже успел поработать в Microsoft над Excel, а в 2000 году вместе с Майклом Прайором основал Fog Creek Software. Поэтому постепенно он начал писать не только о том, как создавать программы, но и о том, как программисту построить собственную компанию.
Для нас, тогда ещё мало кому известных разработчиков, это было особенно интересно. Человек из Microsoft рассказывал не теорию из учебника по предпринимательству, а пытался понять довольно простой вопрос: если ты умеешь делать программное обеспечение, как превратить это умение в бизнес?
12 мая 2000 года он опубликовал статью Strategy Letter I: Ben and Jerry’s vs. Amazon. В ней Джоэл противопоставил две совершенно разные модели создания компании: медленный органический рост и попытку очень быстро захватить новый рынок с помощью большого капитала.
Эта статья очень сильно повлияла на то, как впоследствии начинал свой бизнес я.
Ben & Jerry’s или Amazon
Джоэл использовал два хорошо понятных примера.
Первая модель — Ben & Jerry’s. Начать с небольших денег, как можно раньше получить реальные продажи, выйти на прибыльность и потом расти за счёт заработанного.
Вторая — Amazon. Если появляется совершенно новый рынок, где действует сетевой эффект и победитель может занять почти всё пространство, иногда нужно привлекать большие деньги и расти настолько быстро, насколько возможно. Прибыль в первые годы при этом может вообще не быть главным показателем.
Важно, что Джоэл не утверждал, будто одна модель всегда правильная, а другая неправильная. Его мысль была в другом: нужно понимать, какую именно компанию ты строишь.
Пытаться строить Amazon с бюджетом маленькой семейной компании так же опасно, как создавать обычный прибыльный бизнес по правилам венчурной гонки.
Одна кредитная карта
Мне особенно запомнился другой образ из этой статьи.
Джоэл писал, что компании органического типа фактически могут начинаться с кредитной карты. Он приводил Ben & Jerry’s, начавшую примерно с 12 тысяч долларов, и ArsDigita — примерно с 11 тысяч. По его замечанию, такие суммы были похожи на обычный кредитный лимит MasterCard того времени.
Смысл был не в том, что предпринимателю обязательно надо взять кредитку и потратить весь лимит.
Смысл был гораздо интереснее.
Если никто не хочет покупать твой продукт, желательно узнать об этом до того, как ты потратил огромное количество денег.
Для меня эта идея оказалась очень близкой.
Моя кредитка была на миллион тенге
Когда я начал собственный бизнес, я рассуждал примерно так:
у меня есть один миллион тенге.
Не инвестиционный раунд.
Не большой кредит.
Не деньги фонда.
Просто сумма, которую я могу позволить себе вложить в попытку создать компанию.
Я сел и примерно разложил её.
Нужно купить два компьютера. Нужна мебель. Нужен принтер. Тогда ещё нужен был факс — сегодня это уже звучит почти археологически, но в то время нормальный офис без него трудно было представить.
Нужно арендовать помещение.
Нужно иметь возможность оплатить аренду примерно три-четыре месяца. Кроме этого, будут зарплата, налоги и обычные текущие расходы.
Вот, собственно, и весь первоначальный бизнес-план.
А если не получится?
Самая важная часть плана была даже не в том, что именно я куплю.
Я заранее ответил себе на вопрос:
что произойдёт, если бизнес не пойдёт?
Ответ был очень простой.
Закрою офис.
Закрою компанию.
И всё.
Да, будет жалко потерянного миллиона тенге. Будет неприятно признать, что попытка не удалась. Можно будет продать компьютеры и какую-то технику, но часть денег всё равно исчезнет.
Однако это не уничтожит мою жизнь.
Я не останусь с огромными обязательствами перед инвесторами или кредиторами. Мне не придётся несколько лет спасать компанию только потому, что в неё уже вложено слишком много.
Я заранее знал максимальную цену ошибки.
И именно так я понял для себя идею Джоэла про бизнес «на одну кредитку».
Ограничение денег заставляет быстрее встретиться с реальностью
Когда денег немного, у предпринимателя появляется очень полезное ограничение: довольно быстро нужно найти того, кто заплатит.
Можно долго совершенствовать продукт, придумывать стратегию, обсуждать рынок и строить прогнозы. Но аренда офиса всё равно закончится через несколько месяцев.
Поэтому вопрос становится очень конкретным:
есть ли клиент?
Если клиент есть и готов платить, появляется следующий месяц жизни компании.
Если клиентов нет, никакие красивые объяснения не заменят деньги на банковском счёте.
Мне всегда был близок именно такой способ проверки бизнеса.
Сегодня мы называем это проверкой гипотез
С тех пор предпринимательский язык сильно изменился.
Сегодня мы говорим о гипотезах, соответствии продукта рынку, минимально жизнеспособном продукте, проверке спроса, экспериментах и метриках.
Всё это полезные инструменты. Они помогают формализовать то, что раньше предприниматели часто делали интуитивно.
Но иногда за словом «гипотеза» начинает исчезать очень простая проверка, о которой писал Джоэл четверть века назад:
готов ли кто-нибудь заплатить за то, что ты сделал?
Можно подтвердить гипотезу интервью.
Можно получить много регистраций.
Можно собрать список желающих.
Можно получить тысячи бесплатных пользователей.
Но деньги клиента остаются особым видом сигнала.
Человек уже не просто говорит, что идея ему нравится. Он отдаёт за неё часть собственных ресурсов.
ИИ снова меняет экономику старта
В 2026 году мысль Джоэла кажется мне даже интереснее, чем в 2000-м.
Создать программный продукт стало намного дешевле.
Один разработчик с современными инструментами и ИИ может сделать объём работы, для которого раньше могла потребоваться небольшая команда. ИИ помогает писать код, тесты, документацию, интерфейсы, разворачивать инфраструктуру и разбираться с технологиями, которые раньше потребовали бы отдельного специалиста.
То есть современная «одна кредитка» стала значительно мощнее.
За те же условные деньги сегодня можно проверить гораздо больше идей.
Но из этого следует и неприятный вопрос.
Если сделать первую работающую версию программного продукта стало настолько дёшево, зачем иногда привлекать огромные деньги ещё до того, как стало ясно, нужен ли продукт реальным клиентам?
Конечно, есть Amazon
И здесь важно не превратить мысль Джоэла в религию.
Есть рынки, на которых медленный органический рост действительно может означать проигрыш.
Если ценность продукта зависит от количества участников, инфраструктура требует огромных первоначальных вложений или рынок прямо сейчас формируется и через несколько лет будет уже занят, большой капитал может быть рациональным инструментом.
Именно поэтому Джоэл сравнивал две модели, а не объявлял одну из них единственно правильной.
Проблема начинается тогда, когда маленький обычный программный бизнес автоматически начинает изображать из себя будущий Amazon.
Не каждому продукту нужен захват мира за два года.
Иногда достаточно сделать хорошую вещь, найти клиента, получить деньги и сделать следующую версию.
Что изменилось для меня
После этой статьи мне стала близка идея ограниченного риска.
Когда начинаешь новую компанию или продукт, я хочу заранее понимать:
сколько я готов потерять?
Не сколько потенциально можно заработать через пять лет, а сколько я готов потерять сегодня, если ошибся.
В моём первом бизнесе ответ был конкретным: один миллион тенге.
Этого должно было хватить на два компьютера, мебель, факс, принтер, несколько месяцев аренды, зарплату и налоги.
Если за это время бизнес начинает жить — продолжаем.
Если нет — закрываемся.
Для меня это было намного понятнее большого плана на пять лет.
Самая полезная свобода — возможность остановиться
Сейчас я думаю, что главное преимущество такого подхода даже не экономия денег.
Главное — возможность спокойно признать ошибку.
Если в проект вложено слишком много, начинает работать психологическая ловушка: мы уже столько потратили, значит, надо продолжать.
Потом вкладываются ещё деньги.
Потом ещё.
А первоначальный вопрос — нужен ли вообще кому-нибудь этот продукт — постепенно отходит на второй план.
Когда цена эксперимента заранее ограничена, сказать «не получилось» значительно проще.
Закрыл офис.
Продал компьютеры.
Сделал выводы.
И пошёл дальше.
Чему я научился у Джоэла
Прошло больше четверти века после Strategy Letter I. За это время появились облачные сервисы, подписочная модель, акселераторы, венчурные фонды, краудфандинг, глобальные платёжные системы и теперь ИИ.
Но основная мысль статьи для меня почти не изменилась.
Не обязательно сначала иметь огромные ресурсы, чтобы начать программный бизнес.
Иногда достаточно того, что у тебя уже есть.
В моём случае это был миллион тенге и очень простой расчёт расходов.
У Джоэла был образ одной кредитной карты.
Сегодня разработчику, возможно, нужны ноутбук, облачный счёт на несколько десятков долларов и подписка на ИИ.
Инструменты меняются.
Но вопрос остаётся тем же:
можешь ли ты построить первую версию бизнеса так, чтобы реальный рынок дал ответ раньше, чем закончатся деньги?
Для меня ответ Джоэла оказался достаточно убедительным, чтобы однажды поставить на него собственный миллион тенге.
Share
