The post has been translated automatically. Original language: Russian
McKinsey has rolled out the second edition of its "The State of Organizations" report for 2026. This is a survey of more than 10,000 top managers in 15 countries and 16 industries, field part from June to September 2025, 74 pages and nine key shifts changing how organizations work. I translate my free language and the main thing is to adapt it to us, those who implement it all. A small disclaimer - the main title of the report is inconvenient, but honest.
The main gap is that everyone is being implemented, and only a few are doing well
Here's a figure worth reading the entire report for. 88% of managers say that their organizations are actively implementing AI. And at the same time, less than 20% of those who tried to implement saw a significant tangible effect on financial results (and 81% did not report any noticeable effect on profits). Think about this gap — almost everyone will deploy, and one in five will get the result at best.
McKinsey formulates the diagnosis directly and it is not a problem of technology, but a problem of organizational readiness. Most companies treat it not as a problem of readiness, but as a problem of purchasing the right tool — and that's the mistake. The conclusion of the report is that the AI-first operating model requires a double transformation, technical and organizational at the same time. One thing without the other gives a diminishing return.
Those who actually implemented agents have nothing to object to here — you can buy a better model and get nothing if the processes, roles and responsibilities around it have not changed.
Three tectonic forces
The report breaks down the context into three structural forces, which McKinsey calls tectonic — they are not temporary and tightly intertwined.
The first is technological, and it is driven mainly by the rapid growth of AI. From large language models under generative AI to agents capable of autonomous multistep workflows. The promise is clear — increased productivity, speed of market launch, and significant cost reductions. But the gap between promise and fulfillment is huge (see paragraph above).
The second is economic, which is also geopolitical. Fragmentation, trade volatility, and the restructuring of supply chains towards regional proximity. Organizations have to build resilience without losing flexibility in order to turn around quickly.
The third is a shift in employee expectations and work patterns. It's not about the "hybrid or the office" anymore, people are rethinking what they want to get out of work in general.
"Business as change" — transformation has ceased to be a project
McKinsey has an important change of frame here. The old model of "we launched a change program, fired back and returned to normal work" is no longer viable. Transformation becomes a permanent state, and they don't call it business as usual, but business as change — the change should be embedded in the operating model, not bolted on the side.
There is also a major shift in priorities in an uncertain world, not short-term sustainability, but sustained performance and long-term value creation. And the key to this, according to McKinsey, is discipline and clarity, namely, not to spread resources thinly over everything (their metaphor is "peanut butter", which belongs on a sandwich, not in strategy), but to keep the focus on the core and strategic priorities.
Is AI a tool or a colleague?
A separate difference that leaders are still struggling with is AI as a tool versus AI as a team co-participant. In the near term, about half of the leaders (53%) expect AI to be primarily an auxiliary tool rather than a full-fledged colleague. And on earth, as the Japanese Hitachi CHRO report describes in an interview, three immediate shifts are visible - routine and data-intensive tasks are increasingly automated or supported by AI; decision—making in engineering, operations, and maintenance is complemented by augmented AI in real time; and the value of human skills - judgment, systems thinking - is growing. solutions to problems.
People are the engine, technology is not
But here's the part that techies like to skip, and in vain. The numbers for culture are just as inconvenient as for AI. 75% of organizations cannot cope with building a high-performance culture, and less than a quarter achieve a sustainable effect. At the same time, the pressure is growing - 43% of top managers call productivity the number one priority for 2026, and 61% feel strong pressure to give out an increase.
And McKinsey honestly warns that by raising the bar, it is necessary to recognize the additional burden on people, maintain a culture of feedback and constantly measure the mood in the team. Because people, behavior, and culture remain the engine of transformation, and technology alone does not pull it. In fact, this is the same idea as in the story of the AI gap, only on the other hand, you can buy a tool, not a result.
My conclusion
With his figures and a large sample, McKinsey confirmed what anyone who has brought AI implementation to the market can see - the bottleneck is not in the model or in the tools, but in whether you have rebuilt the processes, roles and responsibilities around it.
The gap of "88% implement, less than 20% see the effect" is the price of missing the organizational half of the transformation.
The technology has arrived, but the organization has not.
How is this useful for the practice? The next time someone sells you a "magic model that will solve everything," remember the ratio of 88 to 20. It's not the model that decides, but who or what is around her.
Source: McKinsey & Company, "The State of Organizations 2026" 2nd edition
https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/people%20and%20organizational%20performance/our%20insights/the%20state%20of%20organizations/2026/the-state-of-organizations-2026.pdf
McKinsey выкатил вторую редакцию своего отчёта «The State of Organizations» за 2026 год. Это опрос более 10 000 топ-менеджеров в 15 странах и 16 отраслях, полевая часть с июня по сентябрь 2025-го, 74 страницы и девять ключевых сдвигов, меняющих то, как работают организации. Дале мой вольный перевожу и адаптация главное под нас, тех, кто это всё внедряет. Небольшой дисклеймер - главный заголовок отчёта неудобный, но честный.
Главный разрыв — внедряют все, толк у единиц
Вот цифра, ради которой стоит читать весь отчёт. 88% руководителей говорят, что их организации активно внедряют AI. И при этом меньше 20% из тех, кто пытался внедрять, увидели значимый ощутимый эффект на финансовый результат (а 81% не сообщают о сколько-нибудь заметном эффекте на прибыль). Вдумайтесь в этот разрыв — почти все деплоят, результат у каждого пятого в лучшем случае.
McKinsey формулирует диагноз прямо и это не проблема технологии, а проблема организационной готовности. Большинство компаний относятся к ней не как к проблеме готовности, а как к проблеме закупки нужного инструмента — и в этом ошибка. Вывод отчёта а именно AI-first операционная модель требует двойной трансформации, технической И организационной одновременно. Одно без другого даёт затухающую отдачу.
Тем, кто реально внедрял агентов, тут даже нечего возразить — можно купить лучшую модель и не получить ничего, если процессы, роли и ответственность вокруг неё не поменялись.
Три тектонические силы
Отчёт раскладывает контекст на три структурные силы, которые McKinsey называет тектоническими — они не временные и плотно переплетены.
Первая — технологическая, и двигает её в основном бурный рост AI. От больших языковых моделей под генеративным AI до агентов, способных на автономные многошаговые рабочие процессы. Обещание понятное — рост продуктивности, скорость вывода на рынок, серьёзное сокращение издержек. А вот разрыв между обещанием и исполнением громадный (см. пункт выше).
Вторая — экономическая, она же геополитическая. Фрагментация, торговая волатильность, перестройка цепочек поставок в сторону региональной близости. Организациям приходится строить устойчивость, не теряя при этом гибкости, чтобы быстро разворачиваться.
Третья — сдвиг ожиданий сотрудников и моделей работы. Это уже давно не про «гибрид или офис», люди переосмысливают, что вообще хотят получать от работы.
«Business as change» — трансформация перестала быть проектом
Тут у McKinsey важная смена рамки. Старая модель «запустили программу изменений, отстрелялись и вернулись к обычной работе» больше не жизнеспособна. Трансформация становится перманентным состоянием, и они называют это не business as usual, а business as change — изменение должно быть встроено в операционную модель, а не прикручено сбоку.
Туда же главный сдвиг приоритетов в неопределённом мире на первое место выходит не краткосрочная устойчивость, а устойчивая результативность и создание ценности вдолгую. И ключ к этому, по McKinsey, дисциплина и ясность а именно не размазывать ресурсы тонким слоем по всему (их же метафора — «арахисовое масло», которому место на бутерброде, а не в стратегии), а держать фокус на ядре и стратегических приоритетах.
AI — инструмент или всё-таки коллега
Отдельное различие, с которым лидеры всё ещё барахтаются — AI как инструмент против AI как со-участника команды. В ближайшей перспективе около половины лидеров (53%) ждут от AI роли в основном вспомогательного инструмента, а не полноценного коллеги. А на земле, как описывает в одном из интервью отчёта CHRO японской Hitachi, видны три ближайших сдвига - рутинные и данные-интенсивные задачи всё больше автоматизируются или поддерживаются AI; принятие решений в инженерии, операциях и обслуживании дополняется (augmented) AI в реальном времени; и растёт ценность человеческих навыков — суждения, системного мышления, решения проблем.
Люди — двигатель, технология — нет
А вот часть, которую технари любят пропускать, и зря. Цифры по культуре такие же неудобные, как по AI. 75% организаций не справляются с построением высокопроизводительной культуры, и меньше четверти добиваются устойчивого эффекта. При этом давление растёт - 43% топов называют продуктивность приоритетом номер один на 2026 год, а 61% чувствуют сильное давление выдать прирост.
И McKinsey честно предупреждает - поднимая планку, надо признавать дополнительную нагрузку на людей, держать культуру обратной связи и постоянно мерить настроение в команде. Потому что люди, поведение и культура остаются двигателем трансформации, а технология сама по себе её не тянет. По сути это та же мысль, что и в истории с AI-разрывом, только с другой стороны — купить можно инструмент, а не результат.
Мой вывод
McKinsey своими цифрами и большой выборкой подтвердил то, что видно любому, кто доводил внедрение AI до прода - узкое место не в модели и не в инструментах, а в том, перестроил ли ты процессы, роли и ответственность вокруг неё.
Разрыв «88% внедряют, меньше 20% видят эффект» это и есть цена пропущенной организационной половины трансформации.
Технология приехала, организация нет.
Чем это полезно практику? Когда в следующий раз кто-то будет продавать вам «волшебную модель, которая всё решит», вспомните соотношение 88 к 20. Решает не модель, а то, кто или что вокруг неё.
Источник: McKinsey & Company, «The State of Organizations 2026» 2-nd edition
https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/people%20and%20organizational%20performance/our%20insights/the%20state%20of%20organizations/2026/the-state-of-organizations-2026.pdf
Share
