The post has been translated automatically. Original language: Russian
There is a model by Larry Greiner called the "growth curve of an organization." I tried to present it using the living example of a digital agency that started with two people and grew to a serious company.
And that's what happens at each stage.
STAGE 1. GROWTH THROUGH CREATIVITY
Team: 2 people.
The founder is looking for clients himself.
He sells them himself.
He runs the ads himself.
He writes the lyrics himself.
He responds to the client on WhatsApp 24/7.
In the morning, the client writes:
"Can I change it a little more?"
And the founder changes it.
The first clients come thanks to the personal energy and expertise of the founder.
The money starts coming in.
The team grows to 3-5 people.
It seems:
"Everything is fine. We just need to get more clients."
But the first problem appears.
CRISIS 1. LEADERSHIP CRISIS
The founder no longer physically has time to control everything.
There are now 20 clients.
There are 30 projects.
There are 8 employees.
But all the questions go to one person.:
"What should I do with this client?"
"What budget should I set?"
"Can I give you a discount?"
"Why hasn't the designer made the banner yet?"
"What should I tell the client?"
The founder becomes the main bottleneck of the company.
If he works 12 hours, the agency is open.
If he gets sick, everything starts to slow down.
And then there is a need.:
manage the company, not personally do all the work.
STAGE 2. GROWTH THROUGH DIRECTIVE MANAGEMENT
They appear:
- managers;
- account managers;
- Sales department;
- regulations;
- KPI;
- planning sessions;
- CRM;
- reports.
Now the employee no longer asks the founder about everything.
There is a department head.
There is a process.
There are instructions.
The company is becoming more manageable.
But time passes.
The agency has grown to 30-50 people.
And a new crisis is emerging.
CRISIS 2. THE CRISIS OF AUTONOMY
Now the problem is reversed.
The founder created too much control.
To change an advertising campaign, you need approval.
To give the client a discount — approval.
To hire a matching person.
To change the approval process.
The manager says:
"I would have done it differently, but the management doesn't allow it."
Employees stop making decisions on their own.
The company is getting big, but slow.
And it becomes clear:
people need to be given more independence.
STAGE 3. GROWTH THROUGH DELEGATION
The company begins to transfer responsibility down.
The head of the department receives his budget.
The account manager independently solves some of the client's issues.
The head of the performance team is responsible for the result.
Teams start working almost like small businesses within a large agency.
The founder no longer controls every task.
He controls:
goals → indicators → result.
This dramatically accelerates growth.
The agency can grow to 100+ employees.
But a new problem is emerging.
CRISIS 3. CRISIS OF CONTROL
The teams began to live their own lives.
One department sells one.
The other promises the client something else.
The third uses his own tools.
The fourth one considers KPIs differently.
In the same office:
"We are working on the same process."
In the other:
"It's different with us."
The management understands:
The company has become so big that it is impossible to manage it only through individual managers.
We need a common system.
STAGE 4. GROWTH THROUGH COORDINATION
They appear:
- unified CRM;
- unified analytics;
- work standards;
- General financial rules;
- unified KPIs;
- centralized functions;
- product lines;
- a unified planning system.
Now the team from Almaty, Astana and remote employees can work according to the same rules.
The management doesn't ask anymore:
"What happens in every project?"
It opens the dashboard and sees:
leads → sales → revenue → margin → download → retention.
The company continues to grow.
But with this comes another paradox.
CRISIS 4. THE CRISIS OF BUREAUCRACY
There are too many processes.
To do a simple thing, you need to go through five approvals.
An employee spends an hour on work and two hours on a job report.
Dozens of tables appear.
Dozens of meetings.
Dozens of KPIs.
People start talking:
"We manage the process more than the business."
The company is formally operational.
But the speed is dropping.
And then the next stage appears.
STAGE 5. GROWTH THROUGH COLLABORATION
The company is starting to remove unnecessary bureaucracy.
Less vertical control.
More independent teams.
More knowledge sharing.
Teams are united around the client's tasks, not just around positions.
A marketer, analyst, designer and sales can work as one team.
The main question becomes not:
"Did you follow the instructions?"
but:
"Did we get a result for the client?"
The company is starting to use data, automation and AI not just for the sake of fashionable technologies, but to remove routine work.
AND HERE IS THE MAIN CONCLUSION
At each stage, the company first grows because of what it does.
And then it becomes the cause of the next crisis.
Creativity → leadership crisis.
Directive management → crisis of autonomy.
Delegation → crisis of control.
Coordination → crisis of bureaucracy.
Cooperation → the next level of development.
Therefore, a crisis in a growing digital agency is not necessarily a sign that the business has become worse.
Sometimes it's just a signal.:
"The old management system is no longer suitable for a new-size company."
And the entrepreneur's task is not to return the company to a state where "everything used to work."
And understand:
what kind of system does the company need now?
Because an agency for 5 people and an agency for 100 people are already two completely different businesses.
Есть модель Ларри Грейнера — «кривая роста организации». Я попробовал представить её на живом примере digital-агентства, которое начинало с двух человек и дошло до серьёзной компании.
И вот что происходит на каждом этапе.
ЭТАП 1. РОСТ ЧЕРЕЗ ТВОРЧЕСТВО
Команда: 2 человека.
Основатель сам ищет клиентов.
Сам продаёт.
Сам запускает рекламу.
Сам пишет тексты.
Сам отвечает клиенту в WhatsApp в 24/7.
Утром клиент пишет:
«А можно ещё немного поменять?»
И основатель меняет.
Первые клиенты приходят благодаря личной энергии и экспертности основателя.
Деньги начинают поступать.
Команда растёт до 3–5 человек.
Кажется:
«Всё отлично. Надо просто взять ещё клиентов».
Но появляется первая проблема.
КРИЗИС 1. КРИЗИС ЛИДЕРСТВА
Основатель больше физически не успевает контролировать всё.
Клиентов стало 20.
Проектов — 30.
Сотрудников — 8.
Но все вопросы идут к одному человеку:
«Что делать с этим клиентом?»
«Какой бюджет поставить?»
«Можно ли дать скидку?»
«Почему дизайнер ещё не сделал баннер?»
«Что ответить клиенту?»
Основатель превращается в главное узкое место компании.
Если он работает 12 часов — агентство работает.
Если он заболел — всё начинает тормозить.
И тогда появляется необходимость:
управлять компанией, а не лично выполнять всю работу.
ЭТАП 2. РОСТ ЧЕРЕЗ ДИРЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Появляются:
- руководители;
- аккаунт-менеджеры;
- отдел продаж;
- регламенты;
- KPI;
- планёрки;
- CRM;
- отчёты.
Теперь сотрудник уже не спрашивает основателя обо всём.
Есть руководитель отдела.
Есть процесс.
Есть инструкция.
Компания становится более управляемой.
Но проходит время.
Агентство выросло до 30–50 человек.
И появляется новый кризис.
КРИЗИС 2. КРИЗИС АВТОНОМИИ
Теперь проблема обратная.
Основатель создал слишком много контроля.
Чтобы изменить рекламную кампанию, нужно согласование.
Чтобы дать клиенту скидку — согласование.
Чтобы нанять человека — согласование.
Чтобы изменить процесс — согласование.
Менеджер говорит:
«Я бы сделал по-другому, но руководство не разрешает».
Сотрудники перестают самостоятельно принимать решения.
Компания становится большой, но медленной.
И становится понятно:
людям нужно дать больше самостоятельности.
ЭТАП 3. РОСТ ЧЕРЕЗ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
Компания начинает передавать ответственность вниз.
Руководитель отдела получает свой бюджет.
Account manager самостоятельно решает часть вопросов клиента.
Руководитель performance-команды отвечает за результат.
Команды начинают работать почти как маленькие бизнесы внутри большого агентства.
Основатель уже не контролирует каждую задачу.
Он контролирует:
цели → показатели → результат.
Это резко ускоряет рост.
Агентство может вырасти до 100+ сотрудников.
Но появляется новая проблема.
КРИЗИС 3. КРИЗИС КОНТРОЛЯ
Команды начали жить собственной жизнью.
Один отдел продаёт одно.
Другой обещает клиенту другое.
Третий использует свои инструменты.
Четвёртый считает KPI по-другому.
В одном офисе:
«Мы работаем по одному процессу».
В другом:
«У нас всё по-другому».
Руководство понимает:
компания стала настолько большой, что невозможно управлять ею только через отдельных руководителей.
Нужна общая система.
ЭТАП 4. РОСТ ЧЕРЕЗ КООРДИНАЦИЮ
Появляются:
- единая CRM;
- единая аналитика;
- стандарты работы;
- общие финансовые правила;
- единые KPI;
- централизованные функции;
- продуктовые направления;
- единая система планирования.
Теперь команда из Алматы, Астаны и удалённые сотрудники могут работать по одним правилам.
Руководство уже не спрашивает:
«Что происходит в каждом проекте?»
Оно открывает dashboard и видит:
лиды → продажи → выручка → маржа → загрузка → retention.
Компания продолжает расти.
Но вместе с этим появляется ещё один парадокс.
КРИЗИС 4. КРИЗИС БЮРОКРАТИИ
Процессов стало слишком много.
Чтобы сделать простую вещь, нужно пройти пять согласований.
Сотрудник тратит час на работу и два часа на отчёт о работе.
Появляются десятки таблиц.
Десятки встреч.
Десятки KPI.
Люди начинают говорить:
«Мы больше управляем процессом, чем бизнесом».
Компания формально работает.
Но скорость падает.
И тогда появляется следующий этап.
ЭТАП 5. РОСТ ЧЕРЕЗ СОТРУДНИЧЕСТВО
Компания начинает убирать лишнюю бюрократию.
Меньше вертикального контроля.
Больше самостоятельных команд.
Больше обмена знаниями.
Команды объединяются вокруг задач клиента, а не только вокруг должностей.
Маркетолог, аналитик, дизайнер и sales могут работать как одна команда.
Главный вопрос становится не:
«Ты выполнил инструкцию?»
а:
«Мы получили результат для клиента?»
Компания начинает использовать данные, автоматизацию и AI не просто ради модных технологий, а чтобы убрать рутинную работу.
И ВОТ ГЛАВНЫЙ ВЫВОД
На каждом этапе компания сначала растёт благодаря тому, что делает.
А потом именно это становится причиной следующего кризиса.
Творчество → кризис лидерства.
Директивное управление → кризис автономии.
Делегирование → кризис контроля.
Координация → кризис бюрократии.
Сотрудничество → следующий уровень развития.
Поэтому кризис в растущем digital-агентстве — не обязательно признак того, что бизнес стал хуже.
Иногда это просто сигнал:
«Старая система управления больше не подходит компании нового размера».
И задача предпринимателя — не вернуть компанию в состояние, когда «раньше всё работало».
А понять:
какая система нужна компании сейчас.
Потому что агентство на 5 человек и агентство на 100 человек — это уже два совершенно разных бизнеса.
Share
