The post has been translated automatically. Original language: Russian
Imagine that you were hired as a director.
The owner was tired of making all the decisions, so he was looking for an independent and intelligent person for a long time. I hardly found it. We discussed the tasks and agreed on the money. Now you have to unload his head.
You make the first controversial decision. Within the budget, without threatening the company. The owner sees it and cancels it: he would have done otherwise. Maybe it really would have been better otherwise. But for now, it's more important for you to understand exactly what happened. Didn't have enough experience? Violated the agreement? Or is independence allowed only if it completely coincides with his view?
Next time, you decide that it's safer to ask in advance. And then again. After a while, the owner gets annoyed: why does he need a director who coordinates everything?
The agreement looks reasonable on your part. Salaries are paid for decisions, and troubles arise for discrepancies with the decision of the boss. It's easier to find out the correct answer first.
Now let's go back to the owner's chair. There's reason to be nervous there, too. The money is his, the reputation of the company is his, he will be left with the consequences. The new person doesn't know all the circumstances yet. To step back completely and hope for luck would be an expensive way to show trust.
Here are two people, each of whom can clearly explain their behavior. One wants independence without surprises. The other wants to make decisions without the risk of being punished for rules unknown to him. There is a job description between them. It most likely says that the director is responsible for the result.
It's not enough.
It seems to me that the real transfer of control begins where the owner is ready to withstand an acceptable decision that he would not have chosen himself. The supplier is different. The operating procedure is unusual. The staff was assigned differently. If each such case requires personal correction, the new manager will remain an executive with a very large salary.
At the same time, "has the right to make mistakes" does not mean "can do anything." A small trial expense and a commitment that the company will have to pay for over the years require different participation. Even the usual discount can be significant if the deal becomes meaningless after it. The label "operational solution" alone is not enough to understand the cost of a mistake.
Therefore, it is better to discuss borders in specific situations. What does the director decide for himself? What does it report after? Where should I stay before signing? And what happens if he acted within the agreed limits, but the result turned out to be worse than expected?
The last question seems particularly revealing to me. If the answer is unknown in advance, the director has to assess not only the consequences for the business, but also the mood of the owner. This is a separate job that he probably wasn't going to be hired for.
Some of the solutions will still remain at the top. Some of them will have to be sorted out together, because the situation is new. Independence does not come with a single order, and at first there may be even more conversations. But these conversations should have a memory: once they figured it out, they agreed, and the next time the person acts.
If the owner changes the previous arrangement, it is important to call it a change. Otherwise, the director will be presented with a new border as if he should have known about it from the very beginning.
If you hired a director and the decisions still come back to you, write to me. Let's look at one recent case: where your control was necessary, and where the previous agreement could not withstand the decision that you would have made otherwise. From this, you can begin to build boundaries that will withstand the next discrepancy of views.
Представьте, что директором наняли Вас.
Собственник устал принимать все решения, поэтому долго искал самостоятельного и умного человека. С трудом нашёл. Обсудили задачи, договорились о деньгах. Теперь Вам предстоит разгрузить его голову.
Вы принимаете первое спорное решение. В пределах бюджета, без угрозы компании. Собственник видит его и отменяет: сам бы сделал иначе. Может, действительно иначе было бы лучше. Но Вам пока важнее понять, что именно произошло. Не хватило опыта? Нарушили договорённость? Или самостоятельность разрешена только при полном совпадении с его взглядом?
В следующий раз решаете, что надёжнее спросить заранее. А потом ещё раз. Через некоторое время собственник раздражён: зачем ему директор, который всё согласовывает?
С Вашей стороны согласование выглядит разумным. Зарплату платят за решения, а неприятности возникают за несовпадение с решением начальника. Проще сначала узнать верный ответ.
Теперь вернёмся в кресло собственника. Там тоже есть основания нервничать. Деньги его, репутация компании его, с последствиями останется он. Новый человек пока не знает всех обстоятельств. Полностью отойти и надеяться на удачу было бы дорогим способом проявить доверие.
Вот два человека, каждый из которых может внятно объяснить своё поведение. Один хочет самостоятельности без неожиданностей. Другой хочет принимать решения без риска быть наказанным за неизвестные ему правила. Между ними должностная инструкция. В ней, скорее всего, написано, что директор отвечает за результат.
Этого мало.
Мне кажется, настоящая передача управления начинается там, где собственник готов выдержать допустимое решение, которое сам бы не выбрал. Поставщик другой. Порядок работы непривычный. Сотрудников расставили иначе. Если каждый такой случай требует личного исправления, новый руководитель останется исполнителем с очень большой зарплатой.
При этом «имеет право ошибиться» не означает «может сделать что угодно». Небольшой пробный расход и обязательство, за которое компания будет расплачиваться годами, требуют разного участия. Даже привычная скидка может оказаться существенной, если после неё сделка теряет смысл. Одного ярлыка «операционное решение» недостаточно, чтобы понять цену ошибки.
Поэтому обсуждать границы лучше на конкретных ситуациях. Что директор решает сам? О чём сообщает после? Где нужно остановиться до подписания? И что будет, если он действовал в согласованных пределах, но результат оказался хуже ожидаемого?
Последний вопрос мне кажется особенно показательным. Если ответ заранее неизвестен, директору приходится оценивать не только последствия для бизнеса, но и настроение собственника. Это отдельная работа, на которую его, скорее всего, не собирались нанимать.
Часть решений всё равно останется наверху. Часть придётся разобрать вместе, потому что ситуация новая. Самостоятельность не наступает одним приказом, и поначалу разговоров может стать даже больше. Но у этих разговоров должна появляться память: однажды разобрались, договорились, в следующий раз человек действует.
Если собственник меняет прежнюю договорённость, важно назвать это изменением. Иначе директору предъявят новую границу так, словно он должен был знать о ней с самого начала.
Если Вы наняли директора, а решения всё равно возвращаются к Вам, напишите мне. Разберём один недавний случай: где Ваш контроль был необходим, а где прежняя договорённость не выдержала решения, которое Вы бы приняли иначе. С этого можно начать выстраивать границы, которые выдержат следующее несовпадение взглядов.
Share
