The post has been translated automatically. Original language: Russian
When I entered the meeting room, the tension was almost palpable. Someone was silently looking out the window, someone was flipping through the phone, someone was pointedly sticking his head into a laptop. Everyone was busy with their own thing, but no one was involved.
It became clear that before talking about strategic initiatives, it was necessary to understand how the team interacts and what prevents it from moving forward.
Step 1. Dialogue via the map
To get people talking, I didn't immediately analyze their processes — too close, too personal. Instead, I turned on the projector and showed a map of the business processes... of a city coffee shop.
A simple four-block scheme: front office, back office, outsourcing and management.
—Look, this is a completely different field," I said. — Let's look at how the roles are distributed here.
- Front office — waiters and cashiers: communicate with customers, take orders
- Back-office barista: prepares coffee and passes it to the waiter
- Outsourcing — grain suppliers and service companies that maintain equipment
- Management unit — plans purchases, schedules, controls finances
Everyone knows what they are responsible for and how their work affects the overall result.
Step 2. Transfer to your team
Next, a simple question: "Now let's imagine that our company is the same coffee shop. Who is our front office, who is the back office, who is the management, and what are we outsourcing?"
The team came alive. People themselves began to draw parallels: "Our front office is the sales department," "The back office is the production unit," "Management is us, analysts and planners." The neutral example removed the defensive reaction, and the conversation about their own processes went easily.
Step 3. Where the chain breaks
When everyone turned on, I asked: "Where do we have failures? What processes are slowing you down?"
And then a real conversation began — not for the sake of a report, but in essence: the front office does not transmit complete information, decisions in the back office are late, outsourcers do not meet deadlines, and the control unit is too often distracted by reporting.
Step 4. Strategy, not a document pulled down from above
The final question: "What solutions can we offer to make everything work properly?"
The ideas came naturally, from clearly defining roles to regular meetings to synchronize between departments. The strategy turned out to be lively: built on the team's own pains and suggestions, and not lowered from above.
If you are leading a team and you feel that processes are stalling and discussions are going in circles, try a similar technique: take a neutral, familiar example (not necessarily a coffee shop) and lay out roles and responsibilities on it before analyzing your real processes. This removes the protection and opens up a real dialogue.
How do you organize the roles in your team? Share it in the comments — it's interesting to compare approaches.
Когда я вошёл в комнату для совещаний, напряжение было почти осязаемым. Кто-то молча смотрел в окно, кто-то листал телефон, кто-то демонстративно утыкался в ноутбук. Каждый был занят своим — но вовлечённым не был никто.
Стало ясно: прежде чем говорить о стратегических инициативах, нужно было понять, как команда взаимодействует и что мешает ей двигаться вперёд.
Шаг 1. Диалог через карту
Чтобы разговорить людей, я не стал сразу разбирать их процессы — слишком близко, слишком личное. Вместо этого включил проектор и показал карту бизнес-процессов… городской кофейни.
Простая схема из четырёх блоков: фронт-офис, бэк-офис, аутсорсинг и управление.
— Смотрите, это совсем другая сфера, — сказал я. — Давайте разберём, как здесь распределены роли.
- Фронт-офис — официанты и кассиры: общаются с клиентами, принимают заказы
- Бэк-офис — бариста: готовит кофе и передаёт его официанту
- Аутсорсинг — поставщики зерна и сервисные компании, которые обслуживают оборудование
- Блок управления — планирует закупки, график, контролирует финансы
Каждый знает, за что отвечает и как его работа влияет на общий результат.
Шаг 2. Перенос на свою команду
Дальше — простой вопрос: «А теперь представим, что наша компания — та же кофейня. Кто у нас фронт-офис, кто бэк-офис, кто управление, а что мы отдаём на аутсорсинг?»
Команда ожила. Люди сами начали проводить параллели: «Наш фронт-офис — это отдел продаж», «Бэк-офис — производственный блок», «Управление — это мы, аналитики и планировщики». Нейтральный пример снял защитную реакцию, и разговор о собственных процессах пошёл легко.
Шаг 3. Где рвётся цепочка
Когда все включились, я спросил: «Где у нас происходят сбои? Какие процессы тормозят?»
И тут начался настоящий разговор — не для отчёта, а по существу: фронт-офис не передаёт полную информацию, решения в бэк-офисе запаздывают, аутсорсеры не укладываются в сроки, а блок управления слишком часто отвлекают на отчётность.
Шаг 4. Стратегия, а не спущенный сверху документ
Финальный вопрос: «Какие решения мы можем предложить, чтобы всё заработало исправно?»
Идеи посыпались сами — от чёткого прописывания ролей до регулярных встреч для синхронизации между отделами. Стратегия получилась живой: построенной на собственных болях и предложениях команды, а не спущенной сверху.
Если вы руководите командой и чувствуете, что процессы буксуют, а обсуждения идут по кругу — попробуйте похожий приём: возьмите нейтральный, знакомый всем пример (не обязательно кофейню) и разложите на нём роли и ответственность, прежде чем разбирать свои реальные процессы. Это снимает защиту и открывает настоящий диалог.
Как вы наводите порядок в распределении ролей в своей команде? Делитесь в комментариях — интересно сравнить подходы.
Share
