The post has been translated automatically. Original language: Russian
In our company, we have chosen a matrix management structure.
This means that an employee often works within more than one reporting line. For example, they may be part of a project team while also belonging to a functional department. As a result, goal setting involves different managers, each responsible for a different aspect of the employee's contribution.
This approach has a clear advantage. Decisions are made from multiple perspectives rather than a single point of view.
However, it also comes with a challenge.
If each function defines its goals independently, conflicts quickly emerge. Projects follow one set of priorities, functional teams another, and over time the company's strategic direction can become fragmented.
That's why, whenever we define company objectives, departmental goals, project priorities, or individual development plans, we follow the same approach.
Everything starts with three questions:
- Which strategic business objective does this goal support?
- How will success be measured?
- What makes this goal genuinely ambitious and meaningful for your professional growth?
We don't use these questions to validate goals after they have been written.
We use them to shape the goals from the very beginning.
They help us balance the priorities of projects, functional teams, the company, and the individual employee.
For us, this is where the real value of a matrix organization lies. Instead of creating competing priorities, it helps align different functions around a shared strategy.
В нашей компании мы выбрали матричную структуру управления.
Это означает, что сотрудник одновременно работает в нескольких контурах. Например, в проектной команде и в своем функциональном направлении. Поэтому в определении целей участвуют разные руководители, каждый из которых отвечает за свою часть результата.
У такого подхода есть большое преимущество. Решения принимаются с учетом разных точек зрения.
Но есть и обратная сторона.
Если каждое направление будет определять цели независимо, очень быстро появляются противоречия. Проект живет своими приоритетами, функциональное направление своими, а стратегия компании постепенно теряется.
Поэтому каждый раз, когда мы определяем стратегические цели компании, цели подразделений, проектов или обсуждаем индивидуальные планы развития сотрудников, мы используем один и тот же подход.
В основе этого подхода три вопроса:
- Какому стратегическому направлению развития компании соответствует эта цель?
- По каким критериям будет измеряться ее достижение?
- Что делает эту цель действительно амбициозной и развивающей именно для вас?
Мы используем эти вопросы не для проверки уже готовых целей, а для их формирования.
Они помогают сразу найти баланс между интересами проекта, функционального направления, компании и самого сотрудника.
Именно так матричная структура управления перестает быть источником противоречий и становится инструментом, который объединяет разные направления вокруг общей стратегии.
Share
