The post has been translated automatically. Original language: Russian
When an IT company starts implementing OKR, the main risk is to turn a useful tool into a formality and demotivate the team with endless metrics.
Therefore, at SC.Soft, we initially approached this process not as a control system, but as a way to involve employees in the development of the company's internal processes.
Before launching OKR, we taught the entire team the basics of the framework and even conducted an internal simulation game so that colleagues could understand the mechanics of setting goals not in theory, but in practice.
Later, the company had its own OKR master, an ex-project manager, who underwent additional training and assumed the role of a process facilitator.
The most interesting thing started after the implementation.
OKRs gave the team the opportunity to take initiatives into sprints that had simply not been reached before against the background of client tasks. People saw real problems, proposed solutions, and were given the space to bring their ideas to results.
This is how projects appeared, which over time began to affect the overall efficiency of work.:
— structured internal processes and documentation,
— we have created a knowledge base for technical support and adaptation of newcomers,
— we have issued the company's book of values,
— improved the interaction between employees within the framework of internal tasks.
At the same time, the OKRs did not turn into a chaos of initiatives: the process was carefully guided by the OKR master and management to maintain a balance between employee motivation and the company's business priorities.
This is probably the main point of OKR for us: not to make people work more, but to give them the opportunity to gradually improve the environment in which they work every day.
Когда IT-компания начинает внедрять OKR, главный риск — превратить полезный инструмент в формальность и демотивировать команду бесконечными метриками.
Поэтому в SC.Soft мы изначально подошли к этому процессу не как к системе контроля, а как к способу вовлечь сотрудников в развитие внутренних процессов компании.
Перед запуском OKR мы обучили всю команду основам фреймворка и даже провели внутреннюю игру-симуляцию, чтобы коллеги могли понять механику постановки целей не в теории, а на практике.
Позже внутри компании появился собственный OKR-мастер — ex-project manager, который прошёл дополнительное обучение и взял на себя роль фасилитатора процесса.
Самое интересное началось уже после внедрения.
OKR дали команде возможность выносить в спринты инициативы, до которых раньше просто не доходили руки на фоне клиентских задач. Люди видели реальные проблемы, предлагали решения и получали пространство, чтобы довести идеи до результата.
Так появились проекты, которые со временем начали влиять на общую эффективность работы:
— структурировали внутренние процессы и документацию,
— создали базу знаний для технической поддержки и адаптации новичков,
— оформили книгу ценностей компании,
— улучшили взаимодействие между сотрудниками в рамках внутренних задач.
При этом OKR не превратились в хаос инициатив: процесс аккуратно направлялся OKR-мастером и менеджментом, чтобы сохранялся баланс между мотивацией сотрудников и бизнес-приоритетами компании.
Наверное, именно в этом для нас и оказался главный смысл OKR: не заставить людей работать больше, а дать возможность постепенно улучшать среду, в которой они работают каждый день.
Share
