The post has been translated automatically. Original language: Russian
I dug up a six—year-old text on O'Reilly's radar - "3 ways to confront modern business challenges" by Rita J. King, March 2020, an interview with four top names in general at the end of 2019. The world before the pandemic, before ChatGPT, before agents. It would seem, why read such a thing?
But why - this is a rare chance to test the advice of time. Half of the business texts of that era died along with their trends, and time did not kill these three theses - it sharpened them. I'm sorting out what happened there and what happened to it (where is my interpretation, I'll tell you straight out).
A context for understanding. In early 2019, O'Reilly released the report "The Future of the Firm", and one of the topics there was called "big systemic thinking" — a call to think about the challenges of the company broadly and systematically. King (co-director of Science House consulting) went to check the topic with her feet and interviewed four leaders: Craig Lemasters (ex—CEO of Assurant Solutions — under him the company doubled to $4 billion and entered 25 new markets, then bought GXG), Jen Bruno (SVP for culture at LPL Financial - by the way, she started as a florist and I dreamed of joining Disney, the dream came true), Dana Codispoti (head of HR transformation at AIG, engineering background) and James Yorash (founder of Science House, before that he led the invention at Walker Digital for 14 years, author of 750+ patents, including those at the heart of Priceline). The author honestly discloses conflicts of interest — GXG is her consulting partner, LPL client. That's a karma bonus for that alone.
Three topics emerged from the conversations. Moreover, the third one was not included in the initial hypothesis - it came out on its own.
Continuous learning is not a slogan, but a way of survival.
Lemasters answers the question "how long have you been in charge of Assurant" not "11 years", but "44 quarters". That's how a public company thinks, with a horizon of a quarter or two. And when the distribution model (large retail chains) began to collapse at Assurant, he came up against the question: how to build the company's future when all your attention is consumed by a short horizon?
His honest admission is that he thought he was stuck alone, but it turned out there were a lot of such "lonely CEOs", and he was pulled out by learning from those who had already gone the same way. Codispoti adds from the HR side: technology both drives forward and provides opportunities, but a human mind is needed, and companies too often grab onto the "next big thing" without first laying the foundation for learning. Bruno closes the topic with the formula: every professional is a continuous learner, because change is happening faster than we can imagine.
This was written before generative AI became the "next big thing." My remark: the thesis about "foundation first, hype later" has only risen in price since then — today, ignoring it is not worth a failed pilot, but a burned budget for implementing AI without restructuring processes.
Business lessons from the device technology
The most delicious part for us. Codispoti: companies in a complex world need a "polar star" — a clear vision that people can attach themselves to. Without him, teams "spin, spin, and spin," and if a person doesn't see the value of their work, engagement dies.
And then there is a parallel, for the sake of which I took up the analysis. As companies move to Agile (it's important to focus on agile thinking, not just the process), company culture begins to mimic the iterative nature of technology. Small granular parts need to communicate effectively with each other — and this is true both for microservice architecture and for people in teams. Codespot adds about processes: end-to-end vision versus silos, because when a broken patchwork process is already sewn into technology, it hurts to change it — and technology is blamed.
And Yorash's thesis, which I would put into context, is that the nature of management is changing, and not only because of Agile - managers have moved from managing people to managing processes, thinking, skills, and problems. Plus information flow management: where are the bottlenecks, how to deliver the right information to the right person at the right time.
My interpretation, not from the text: reread this paragraph, replacing "commands" with "agents". Managing processes instead of people, routing information, modularity, end-to-end vision versus patches — this is literally a description of working with multi-agent systems in 2026. The authors wrote about people and Agile, and the result was an orchestration checklist. Conway's law, as usual, works both ways.
Humility as an asset
The very topic that wasn't in the hypothesis. All four of them somehow reached humility — humility/modesty as an obligatory quality of a leader and a learning organization. Without it, companies lock themselves in and silage themselves: people don't go to experts from other fields, they pull themselves and miss opportunities.
Lemasters says he's looking for a "humility quotient" in leaders—a willingness to accept outside thinking and ideas (some might call it criticism, but it's not). Bruno — that humility gives energy to enter unfamiliar territory and creates a capacity for empathy. Yorash — that you can't take yourself too seriously at innovation sessions, because someone's stupid, half-baked remark gives rise to a great idea from a neighbor. With humility comes better listening, honest entry without defensive reactions, and cooperation based on respect.
To be honest, in 2020 I would scroll through this section as a corporate lyric. In 2026, I'm not skimming through: when everyone has a model at hand that sounds more confident than any expert, the willingness to say "I do not know, I'll ask someone who knows" has turned from a soft skill into a defense mechanism against confident nonsense. This is already mine, there is no such thing in the text.
My conclusion
Of the three 2020 tips, none are outdated, but all three have changed their weight. "Continuous learning" from the HR slogan has become a prerequisite for professional aptitude. The "lessons from technology" have become a literal instruction from a beautiful metaphor — we really manage the processes and flows of information, it's just that the performers are no longer just people. And humility has gone from being a pleasant quality to an engineering requirement — for leaders and, ironically, for the models themselves.
Six years is a good time to check. This check has been passed.
Source: Rita J. King, "3 ways to confront modern business challenges," O'Reilly Radar, March 23, 2020
https://www.oreilly.com/radar/3-ways-to-confront-modern-business-challenges/
Откопал на радаре O'Reilly текст, которому шесть лет — «3 ways to confront modern business challenges» Риты Дж. Кинг, март 2020-го, интервью с четырьмя топами вообще конца 2019-го. Мир до пандемии, до ChatGPT, до агентов. Казалось бы, зачем такое читать?
А вот зачем - это редкий шанс проверить советы временем. Половина бизнес-текстов той эпохи умерла вместе со своими трендами, а эти три тезиса время не убило — оно их заострило. Разбираю, что там было, и что с этим стало (где моя интерпретация — скажу прямо).
Контекст для понимания. В начале 2019-го O'Reilly выпустил отчёт «The Future of the Firm», и одна из тем там называлась «big systemic thinking» — призыв думать о вызовах фирмы широко и системно. Кинг (содиректор консалтинга Science House) пошла проверять тему ногами и опросила четырёх лидеров: Крейга Лемастерса (экс-CEO Assurant Solutions — при нём компания удвоилась до $4 млрд и вышла на 25 новых рынков, потом купил GXG), Джен Бруно (SVP по культуре в LPL Financial — к слову, начинала флористкой и мечтала попасть в Disney, мечта сбылась), Дану Кодиспоти (глава HR-трансформации AIG, инженерный бэкграунд) и Джеймса Йораша (основатель Science House, до того 14 лет руководил изобретательством в Walker Digital, автор 750+ патентов, включая те, что в основе Priceline). Автор честно раскрывает конфликты интересов — GXG партнёр её консалтинга, LPL клиент. Уже за одно это плюс в карму.
Из разговоров вырисовались три темы. Причём третья в исходную гипотезу не входила — вылезла сама.
Непрерывное обучение — не лозунг, а способ выживания
Лемастерс на вопрос «сколько вы руководили Assurant» отвечает не «11 лет», а «44 квартала». Вот так мыслит публичная компания — горизонтом в квартал-два. И когда у Assurant начала рушиться модель дистрибуции (большие розничные сети), он упёрся в вопрос: как строить будущее компании, когда всё твоё внимание съедает короткий горизонт?
Его честное признание — он думал, что застрял один, а оказалось, таких «одиноких CEO» полно, и вытащило его обучение у тех, кто уже прошёл тот же путь. Кодиспоти добавляет с HR-стороны: технология одновременно и гонит вперёд, и даёт возможности, но нужен человеческий ум, и компании слишком часто хватаются за «следующую большую штуку», не положив сначала фундамент для обучения. Бруно закрывает тему формулой: каждый профессионал — непрерывный ученик, потому что перемены происходят быстрее, чем мы способны вообразить.
Это писалось до того, как «следующей большой штукой» стал генеративный AI. Моя ремарка: тезис про «фундамент сначала, хайп потом» с тех пор только подорожал — сегодня его игнорирование стоит не сорванного пилота, а сожжённого бюджета на внедрение AI без перестройки процессов.
Уроки бизнеса из устройства технологий
Самая вкусная часть для нас. Кодиспоти: компаниям в сложном мире нужна «полярная звезда» — внятное видение, к которому люди могут привязаться. Без него команды «крутятся, крутятся и крутятся», а если человек не видит, в чём ценность его работы, вовлечённость умирает.
А дальше параллель, ради которой я и взялся за разбор. По мере того как компании переходят на Agile (важно — на agile-мышление, а не только процесс), культура компаний начинает имитировать итеративную природу технологий. Маленькие гранулярные части должны эффективно общаться друг с другом — и это верно как для микросервисной архитектуры, так и для людей в командах. Кодиспоти добавляет про процессы: end-to-end видение против силосов, потому что когда сломанный лоскутный процесс уже зашит в технологию, менять его больно — и виноватой назначают технологию.
И тезис Йораша, который я бы вынес в рамку: природа менеджмента меняется, и не только из-за Agile — менеджеры перешли от управления людьми к управлению процессами, мышлением, навыками и проблемами. Плюс управление потоком информации: где узкие места, как доставить нужную информацию нужному человеку в нужный момент.
Моя интерпретация, не из текста: перечитайте этот абзац, заменив «команды» на «агентов». Управление процессами вместо людей, маршрутизация информации, модульность, end-to-end видение против лоскутов — это же дословно описание работы с мультиагентными системами в 2026-м. Авторы писали про людей и Agile, а получился чек-лист оркестрации. Закон Конвея, как обычно, работает в обе стороны.
Смирение как актив
Та самая тема, которой не было в гипотезе. Все четверо так или иначе вышли на humility — смирение/скромность как обязательное качество лидера и обучающейся организации. Без него компании замыкаются внутрь себя и силосятся: люди не идут к экспертам из других областей, тянут сами и упускают возможности.
Лемастерс говорит, что ищет в лидерах «коэффициент смирения» — готовность принимать внешнее мышление и идеи (кто-то назовёт это критикой, но это не она). Бруно — что смирение даёт энергию зайти на незнакомую территорию и создаёт ёмкость для эмпатии. Йораш — что на инновационных сессиях нельзя относиться к себе слишком серьёзно, потому что чья-то глупая полусырая реплика рождает у соседа отличную идею. Со смирением приходит лучшее слушание, честный вход без защитных реакций и сотрудничество на уважении.
Скажу честно — в 2020-м я бы пролистал этот раздел как корпоративную лирику. В 2026-м не пролистываю: когда у каждого под рукой модель, которая звучит увереннее любого эксперта, готовность сказать «я не знаю, спрошу у того, кто знает» из soft skill превратилась в механизм защиты от уверенной чуши. Это уже моё, в тексте такого нет.
Мой вывод
Из трёх советов 2020 года ни один не устарел, но все три сменили вес. «Непрерывное обучение» из HR-лозунга стало условием профпригодности. «Уроки из технологий» из красивой метафоры стали буквальной инструкцией — мы реально управляем процессами и потоками информации, просто исполнители теперь не только люди. А смирение из приятного качества стало инженерным требованием — к лидерам и, по иронии, к самим моделям.
Шесть лет — хороший срок для проверки. Эта проверка пройдена.
Источник: Rita J. King, «3 ways to confront modern business challenges», O'Reilly Radar, 23 марта 2020
https://www.oreilly.com/radar/3-ways-to-confront-modern-business-challenges/
Share
