The post has been translated automatically. Original language: Russian
— Is it easy for a young specialist to join the pro team? — Not always.
IT is often said in IT: “We need to hire young people, they learn quickly.” But in practice, a young specialist will not grow up on his own if there is no normal adaptation system within the company.
You can hire a strong junior specialist: he will try, listen, and complete tasks. But if he gets into a team where everyone is busy, everyone works at their own pace, and no one explains the processes properly, the person quickly gets lost.
At the same time, experienced specialists can also be understood. They have their own tasks, deadlines, and responsibilities. A senior may not always be able to train a beginner for days on end, especially if this is not organized in any way within the company.
And this is where the main question begins: who should build this process?
In my opinion, this is the task of the head.
A manager shouldn't just hire a young employee and expect them to “fit in somehow.” You need to determine in advance:
— who introduces a newbie to the job;— who answers his questions;— what tasks should I give him in the first month?;— how to evaluate his progress;— who will be the mentor;— how often to give feedback;— which skills need to be improved first.
There's a good point in a Gallup article about onboarding: adaptation isn't just about “where to sit and what to do.” This is a way that helps an employee understand the company's culture, their role, and criteria for success. According to Gallup, only 12% of employees believe that their company is good at onboarding.
Link to the article:https://www.gallup.com/workplace/353096/practical-tips-leaders-better-onboarding-process.aspx
Gallup highlights three things that are especially important for newcomers:
- People - it is important for a new employee to feel support, respect and normal communication. Not so much that “here's the task — do it”, but the opportunity to calmly ask, get feedback and understand who to contact.
- Training - a beginner needs to explain not only the specific tasks, but also how his work affects the overall result. When a person understands the meaning of his role, he begins to benefit faster.
- Adaptation processes should be clear. Not so much that you “figure it out along the way”, but a built-in route: input, tasks, mentor, checkpoints, feedback.
It seems to me that a strong team is not one where junior is afraid to ask a question. A strong team is where a beginner is not left alone and is not expected to figure out how everything works.
Mentoring is not “voluntary help.” This is a management system.
If a manager wants young professionals to grow quickly, he must create the conditions for this: provide a mentor, set clear goals, give regular feedback, and organize normal involvement in the team.
What do you think?
Should the company officially assign mentors to young specialists, or should this happen naturally within the team?
Одна из самых неприятных ситуаций для компании: берешь молодого специалиста сразу после университета, вкладываешь в него время, даешь наставника, обучаешь, постепенно вводишь в реальные задачи — а через год-полтора он уходит в другую компанию.
Для работодателя это выглядит болезненно и даже несправедливо: ты вложился, команда потратила время, senior-специалисты помогали, руководитель поддерживал, а результатом воспользовался другой работодатель.
Но вопрос здесь не только в лояльности молодого специалиста.
В материалах Knowledge at Wharton с участием Питера Каппелли, профессора менеджмента Wharton, поднимается похожая проблема: компании действительно боятся инвестировать в обучение сотрудников, потому что после получения опыта их могут переманить другие работодатели.
На мой взгляд, это очень точное наблюдение.
Но здесь есть важный момент: если молодой специалист уходит, причина не всегда только в зарплате. Часто он уходит туда, где видит следующий шаг.
Молодого сотрудника мало просто обучать. Ему важно понимать:
— кем он может стать через год;
— какие навыки ему нужно подтянуть;
— когда он сможет брать более сложные задачи;
— как будет расти его ответственность;
— как компания оценивает его прогресс;
— есть ли у него понятная перспектива внутри команды.
Если этого нет, человек начинает смотреть по сторонам. Не потому что он неблагодарный, а потому что не видит маршрута.
Наставничество без карьерной траектории превращается в подготовку специалиста для рынка. А наставничество с понятным ростом — это уже система удержания.
Кажется, что главный вопрос не в том, как “заставить” молодых специалистов оставаться. Главный вопрос — как сделать так, чтобы им было логично остаться.
Можно ли удержать молодого специалиста только атмосферой и наставником? Или без понятного карьерного и финансового роста это не работает?
Источник: Knowledge at Wharton, материалы с участием профессора менеджмента Wharton Питера Каппелли.
Share
