The post has been translated automatically. Original language: Russian
The owners come with the question "how to transfer?". And never — "is it necessary to do this at all?".
Although the second question is much cheaper and just as many times more effective for the company.
See what happens in any company older than a startup. The task appeared for a specific pain. The pain is gone. But the task remains. And it has become a custom: once a week, someone summarizes the table that was last opened under the last chief accountant. You ask "why" and you hear "so historically."
There may be a dozen or even more such cases in the company. Individually, each is a small thing. But in total, they create damage to the company — with working hours, the salary fund, and the attention of the people you hired for another one.
Delegating meaningless work makes it last forever.
While the task was on you, at least it was annoying. You pushed it away, forgot it, but it hung as a line in your diary and was moved to the next day until it was lost — and this was an honest signal that no one needed it. As soon as you handed it over, it got an owner. The person for whom this case is a part of his work in the company. Now he's going to protect her, because he gets paid for her, too. To bring an unnecessary report, to remind that "the data is ready". And you will never cancel it, because to cancel it is, firstly, to admit that you are traveling along the rails to a foggy "beautiful far away" where you are the captain, and, secondly, to devalue someone else's work.
Optimized the garbage — we got fast and efficient garbage.
The second layer, which is rarely spoken out loud. Killing a task is more difficult psychologically than automating it. To kill is to admit that for six months you have been paying for something that did not affect anything or, at best, had little effect. Optimize — it looks like development: a new system, new regulations, everyone has something to be proud of, everything is in place. Therefore, owners are more willing to buy formal acceleration than to cut off excess.
But your speed is the company's most expensive resource: spending it on third—rate things is like heating a furnace with banknotes.
There is only one way to work: make a list of what really moves towards the goal, cut off what does not lead, and only then the classic delegation steps. In the reverse order, you invest money in multiplying the useless.
I have a habit of this, even from engineering positions. I'm asking: what not to do. Not for the sake of discipline. It's just that the list of things that are "necessary" grows by itself, often without our participation, and the list of things that are "not necessary" should be cut off with a knife - it will hurt, but it will be very useful.
When I visit the owner, I first look not only at what is missing (and there is always something missing). But also something that needs to be stopped. It usually takes a little time, and it frees up more than a new person on staff would give. Not because I'm special, but because such things are not visible from the inside: they look like a familiar job. People are busy, offices are buzzing, and reports arrive on time (or late).
Some of the tasks will have to be canceled along with the rituals that people are used to. Someone will be offended. Someone will say that now it has "become opaque." And in six months, the garbage will grow again, because every new customer, every new employee, and every new check bring with them a couple of extra cases. This is not a one-time cleaning. This is something that you will always have to do, like changing the oil in a car.
But after the first experience, the main thing becomes clear. You can see which restriction is really holding the business, and not which tasks are making the loudest noise.
And then delegation will finally work.: you are not handing over tails, but what moves money to the company.
Name one report or one meeting in your company that can be canceled this week, and no one will notice.
Собственники приходят с вопросом «как передать?». И никогда — «а надо ли это делать вообще?».
Хотя второй вопрос дешевле в разы и во столько же раз эффективнее для компании.
Смотрите, что происходит в любой компании старше стартапа. Задача появилась под конкретную боль. Боль ушла. А задача осталась. И превратилась в обычай: раз в неделю кто-то сводит таблицу, которую последний раз открывали при прошлом главном бухгалтере. Спрашиваешь «зачем» — слышишь «так исторически».
Таких дел в компании может быть с десяток, а то и больше. По отдельности каждая это мелочь. Но в сумме создают урон компании — рабочими часами, фондом оплаты труда и вниманием людей, которых вы наняли для другого.
Делегирование бессмысленной работы делает её вечной.
Пока задача висела на вас, она хотя бы раздражала. Вы её отодвигали, забывали, но она висела строчкой в ежедневнике и переносилась на следующий день, пока не потерялась — и это был честный сигнал, что она никому не нужна. Как только вы её передали, у неё появился владелец. Человек, для которого это дело — часть его работы в компании. Теперь он будет её защищать, ведь в том числе и за неё ему платят зарплату. Приносить ненужный отчёт, напоминать, что «данные готовы». И вы никогда её не отмените, потому что отменить — это, во-первых, признать, что вы едете по рельсам в туманное «прекрасное далеко», где вы капитан, а, во-вторых, обесценить чужую работу.
Оптимизировали мусор — получили быстрый и эффективный мусор.
Второй слой, который редко произносят вслух. Убить задачу труднее психологически, чем автоматизировать. Убить — это признать, что полгода вы платили за то, что не влияло ни на что или, в лучшем случае, практически не влияло. Оптимизировать — это выглядит как развитие: новая система, новый регламент, всем есть чем гордиться, все при деле. Поэтому собственники охотнее покупают формальное ускорение, чем отсекают лишнее.
А ведь ваша скорость — самый дорогой ресурс компании: тратить её на третьесортные дела — как топить печь ассигнациями.
Порядок работает только один: составить список того, что реально двигает к цели, отсечь то, что не ведёт, и только потом классические шаги делегирования. В обратном порядке вы вкладываете деньги в умножение бесполезного.
У меня на этот счёт своя привычка, ещё с инженерных должностей. Спрашиваю: что можно было не делать. Не ради дисциплины. Просто список того, что «надо», растёт сам, зачастую без нашего участия, а список того, что «не надо», кто-то должен отрезать ножом — будет больно, но очень полезно.
Когда захожу к собственнику, сначала смотрю не только на то, чего не хватает (а ведь всегда чего-то да не хватает). Но и на то, что нужно остановить. Обычно это занимает немного времени — и высвобождается больше, чем дал бы новый человек в штате. Не потому, что я особенный, а потому что изнутри такие дела не видны: они выглядят как привычная работа. Люди заняты, кабинеты гудят, отчёты приходят вовремя (или с запозданием).
Часть задач придётся отменить вместе с ритуалами, к которым люди привыкли. Кто-то обидится. Кто-то скажет, что теперь «стало непрозрачно». И через полгода мусор нарастёт снова, потому что каждый новый клиент, каждый новый сотрудник и каждая новая проверка приносят с собой пару лишних дел. Это не разовая уборка. Это то, что придётся делать всегда — как менять масло в автомобиле.
Зато после первого опыта становится видно главное. Видно, какое ограничение реально держит бизнес, а не какие задачи громче всех шумят.
И тогда делегирование наконец сработает: вы передаёте не хвосты, а то, что двигает в компанию деньги.
Назовите один отчёт или одну планёрку в вашей компании, которые можно отменить на этой неделе — и никто не заметит.
Share
