The post has been translated automatically. Original language: Russian
"Sales have dropped because competitors have cheaper prices."
That's a good phrase. It immediately has a cause, a culprit, and an almost ready-made solution. Lower the price, add promotions, and wait it out. It remains for the owner to choose how much money to put on this version.
Just from the phrase itself, it is still unclear why sales have fallen.
Competitors could really lower prices. The customers could have left because of this. Or they could have left because of the delivery time, while the sales department was discussing someone else's price list. It is convenient to tell the coincidence of two events as a causal relationship. Especially when you need to quickly and clearly explain an unpleasant figure.
I'm hooked by the moment when a reasonable suggestion already sounds like an established reason. Competitors are cheaper, which means it's time for us to lower the price. But even if the prices of competitors have really changed, this still does not explain why our customers have left.
Lowering the price is not stupid in itself. "But "this may help" and "this is exactly what our business needs right now" still leave a gap. If you make a mistake, you can spend money on promotion, reduce margins and never find out what hindered sales.
Moreover, the employee is not necessarily cheating. He can honestly offer something that helped in another company or at another time. The owner can honestly believe someone else's experience, for which he himself agreed to pay. No one lies in the room, but the solution still turns out to be weak. Even inappropriate experiences can be very convincing.
The question that comes closer to me here is: "What is the basis of this assumption?" It leaves a person with the opportunity to show the train of thought. Have you had any conversations with the customers who left? Has the bounce rate changed after the price was announced? What happened to timing and quality at the same time? What should change if the assumption is correct?
This is not an invitation to create five more useless reports and spend dozens of working hours on them. Sometimes it is enough to raise several correspondences. Sometimes you will need data for a longer period. And sometimes we have to admit: right now we don't know, but we can check without putting the entire budget on the line.
You should also handle the version of the owner himself. Otherwise, the familiar procedure will quickly turn out: the employee must prove that it is enough for the manager to feel the market. The person who signs the payment does not become more accurate in their guesses.
There is another extreme. You can demand so many confirmations that not a single decision will live to see action. There will never be complete certainty in business and life. The issue is the ratio of the cost of an error and how easy it is to spot and stop it. It is strange to discuss a small experiment and the costs after which there is nothing to pay the team with the same ease.
Trust is also shown in the ability to say, "I don't know yet, but I understand how to check." Both parts are important here: admit what you don't know, and take responsibility for the next step. It is important that such honesty is not punished. If they are scolded for uncertainty, employees will quickly learn to bring confident explanations that their superiors will like. It will be more difficult to find out from them what is happening.
The working version should still have the right not to be confirmed. If our decision changes after the first check, it's not a failure of the employee. Perhaps that's what we pay him for: to find out about a weak solution before it becomes a big expense item.
What explanation is already considered a fact in your company, although no one has verified it?
«Продажи упали, потому что у конкурентов дешевле».
Хорошая фраза. В ней сразу есть причина, виновник и почти готовое решение. Снизить цену, добавить продвижения, переждать. Собственнику остаётся выбрать, сколько денег поставить на эту версию.
Только из самой фразы ещё непонятно, почему упали продажи.
Конкуренты действительно могли снизить цены. Покупатели могли из-за этого уйти. А могли уйти из-за срока поставки, пока отдел продаж обсуждал чужой прайс. Совпадение двух событий удобно рассказывать как причинную связь. Особенно когда нужно быстро и понятно объяснить неприятную цифру.
Меня цепляет момент, когда разумное предложение уже звучит как установленная причина. У конкурентов дешевле — значит, и нам пора снижать цену. Но даже если цены конкурентов действительно изменились, это ещё не объясняет, почему ушли наши покупатели.
Снижать цену само по себе не глупость. Но между «это может помочь» и «именно это сейчас нужно нашему бизнесу» остаётся люфт. Если ошибиться, можно потратить деньги на продвижение, снизить маржу и так и не узнать, что мешало продажам.
Причём сотрудник необязательно обманывает. Он может честно предложить то, что помогло в другой компании или в другое время. Собственник может честно поверить чужому опыту, за который сам согласился платить. В комнате никто не врёт, а решение всё равно оказывается слабым. Даже неподходящий опыт бывает очень убедительным.
Здесь мне ближе вопрос: «На чём держится это предположение?» Он оставляет человеку возможность показать ход мысли. Были разговоры с ушедшими покупателями? Изменилась доля отказов после объявления цены? Что происходило со сроками и качеством в то же время? Что должно измениться, если предположение верное?
Это не приглашение завести ещё пять бесполезных отчётов и тратить на них десятки рабочих часов. Иногда достаточно поднять несколько переписок. Иногда понадобятся данные за более длинный период. А иногда приходится признать: сейчас мы не знаем, но можем проверить, не ставя на кон весь бюджет.
Так же следует обращаться с версией самого собственника. Иначе быстро получится знакомый порядок: сотрудник обязан доказывать, руководителю достаточно чувствовать рынок. Человек, который подписывает платёж, от этого не становится точнее в своих догадках.
Есть и другая крайность. Можно требовать столько подтверждений, что ни одно решение не доживёт до действия. Полной определённости в бизнесе и жизни никогда не будет. Вопрос в соотношении цены ошибки и того, насколько легко её заметить и остановить. Небольшой эксперимент и затраты, после которых нечем платить команде, странно обсуждать с одинаковой лёгкостью.
Доверие проявляется и в возможности сказать: «Пока не знаю, но понимаю, как проверить». Здесь важны обе части: признать, чего не знаешь, и взять ответственность за следующий шаг. Важно, чтобы за такую честность не наказывали. Если за неопределённость ругают, сотрудники довольно быстро научатся приносить уверенные объяснения, которые понравятся начальству. Узнать из них, что происходит, будет труднее.
У рабочей версии должно оставаться право не подтвердиться. Если после первой проверки меняется наше решение, это ещё не провал сотрудника. Возможно, именно за это мы ему и платим: чтобы узнать о слабом решении раньше, чем оно станет большой статьёй расходов.
Какое объяснение в Вашей компании уже считают фактом, хотя его никто не проверял?
Share
