The post has been translated automatically. Original language: Russian
There is no strategy without KPIs, it is a philosophy or fantasy of people without trying to achieve a result. At the same time, KPIs without a strategy turn into accounting, excel management, where no one is interested in what should happen. The only thing that works well is the <=> KPI strategy. The answer to the question "how to cascade strategy into KPIs" will help to ensure that the company's strategy ceases to be a presentation and becomes a managed system.
We start with a simple but often overlooked step. The strategy should be formulated as a choice, not as a set of wishes. "Growth," "quality," and "customer centricity" are not strategies, but loud (or not loud) slogans like everyone else's. Strategy is about choosing where exactly we grow, how exactly we improve quality, and whose client we put at the center. Next is cascading. There are several working models.
1. Strategy Map + Balanced Scorecard (Kaplan–Norton)
A classic that is still alive if it is not turned into a formality. The logic is simple: The strategy is divided into four levels: finance, customers, processes, and people/development. Example:
Strategic goal: "Sustainable growth through reliable supply".
Finance: revenue growth + marginality.
Clients: OTIF 98%, NPS +10 points.
Processes: reduced planning deviations, Lead Time -20%.
People: % of employees who have completed S&OP training.
The trick here is important: cause-and-effect relationships. If the KPI does not explain how one level affects another, it is just a metric, not a strategic KPI.
An example of this approach is below:
2. OKR as a tool of focus, not control
OKR does not work well when they try to replace the KPI system. But it's a great choice when you need to extend your strategy to the teams. For example, the strategic theme is "Reduce the time-to-market for new products." Objective (at the company level): "Launch products faster than competitors."
Key Results:
– The average TTM is less than 9 months
– 90% of launches without post-launch deviations
– Involvement of R&D and Production in the early stages — 100%
Then the OKR of the teams: R&D, Quality, Production — each has its own KR, but they are logically tied to the top level. OKR here is not about bonuses, but about synchronization.
3. X-Matrix (Hoshin Kanri)
A favorite model for operational and production environments. Rigid, transparent, but at the same time understandable and manageable. The following are related in one matrix: long-term goals → annual priorities → KPIs → owners. If the KPI is not related to the priority, it should not be there. If a KPI doesn't have an owner, it doesn't exist. Example:
Annual priority: "Reduction of quality deviations".
KPI: PPM, Cost of Poor Quality, % RCA closed on time.
Owners: specific roles, not "the function as a whole".
4. Driver-based KPIs (via controlled levers)
A useful question: what can we really influence every week? Financial KPIs are a consequence, but they need to cascade through drivers, which determines the change in the main goal. For example, the goal is EBITDA.
Drivers: Yield, Scrap rate, OEE, Absenteeism.
Each driver is a KPI of a division or team level. This way, strategy ceases to be a "top job." Tools that help, but don't save by themselves:
– Strategy Map (Miro, PowerPoint — it doesn't matter, logic is important)
– KPI Tree / KPI House
– X-Matrix
– OKR platforms (Workbook, Ally, Perdoo)
– HR systems (SuccessFactors and analogues) - only if the strategy is already clear
And finally, any operations manager knows the key rules here.:
- If you have 40 KPI "just in case", the strategy is already lost.
- If KPIs are not regularly discussed, they are dead.
- If employees do not understand how their work affects the strategy, cascading has not occurred.
After all, a good strategy can always be explained without slides, and for good KPIs you don't need Excel, sometimes you can just calculate them in your head.
Стратегия без KPI не существует, это философия или фантазии людей без попыток достичь результата. В то же самое время KPI без стратегии превращается в бухгалтерию, excel management, где никому не интересно, что должно получиться. Хорошо работает только связка: стратегия <=> KPI. Ответ на вопрос «как каскадировать стратегию в KPI» поможет сделать так, чтобы стратегия компании перестала быть презентацией и стала управляемой системой.
Начинаем с простого, но часто пропускаемого шага. Стратегия должна быть формулирована как выбор, а не как набор пожеланий. «Рост», «качество», «клиентоцентричность» — это не стратегия, а громкие (или не громкие) лозунги «как у всех». Стратегия — это про выбор, где именно мы растём, за счёт чего именно повышаем качество и чьего клиента ставим в центр. Дальше — каскадирование. Есть несколько рабочих моделей.
1. Strategy Map + Balanced Scorecard (Каплан–Нортон)
Классика, которая до сих пор жива, если её не превращать в формальность. Логика простая: стратегия раскладывается по четырём уровням — финансы, клиенты, процессы, люди/развитие. Пример:
Стратегическая цель: «Устойчивый рост через надёжность поставок».
Финансы: рост выручки + маржинальность.
Клиенты: OTIF 98%, NPS +10 пунктов.
Процессы: снижение отклонений в планировании, Lead Time −20%.
Люди: % сотрудников, прошедших обучение по S&OP.
Фокус тут важный: причинно-следственные связи. Если KPI не объясняет, как один уровень влияет на другой — это просто метрика, а не стратегический KPI.
Пример такого подхода ниже:
2. OKR как инструмент фокуса, а не контроля
OKR плохо работает, когда им пытаются заменить систему KPI. Зато отличный выбор, когда нужно протянуть стратегию до команд. Например, стратегическая тема: «Сократить time-to-market новых продуктов». Objective (на уровне компании): «Запускать продукты быстрее конкурентов».
Key Results:
– Средний TTM ≤ 9 месяцев
– 90% запусков без post-launch отклонений
– Вовлечённость R&D и Production в ранние стадии — 100%
Дальше OKR команд: R&D, Quality, Production — у каждой свои KR, но они логически привязаны к верхнему уровню. OKR здесь — не про бонусы, а про синхронизацию.
3. X-Matrix (Hoshin Kanri)
Любимая модель для операционных и производственных сред. Жёсткая, прозрачная, но в то же время понятная и управляемая. В одной матрице связаны: долгосрочные цели → годовые приоритеты → KPI → владельцы. Если KPI не связан с приоритетом — его не должно быть. Если у KPI нет владельца — его не существует. Пример:
Годовой приоритет: «Снижение отклонений качества».
KPI: PPM, Cost of Poor Quality, % RCA закрытых в срок.
Владельцы: конкретные роли, не «функция в целом».
4. Driver-based KPI (через управляемые рычаги)
Полезный вопрос: на что мы реально можем влиять каждую неделю? Финансовые KPI — это следствие, но каскадировать нужно через драйверы, то есть что определяет изменение основной цели. Например, цель — EBITDA.
Драйверы: Yield, Scrap rate, OEE, Absenteeism.
Каждый драйвер — KPI уровня подразделения или команды. Так стратегия перестаёт быть «делом топов». Инструменты, которые помогают, но не спасают сами по себе:
– Strategy Map (Miro, PowerPoint — неважно, важна логика)
– KPI Tree / KPI House
– X-Matrix
– OKR-платформы (Workboard, Ally, Perdoo)
– HR-системы (SuccessFactors и аналоги) — только если стратегия уже ясна
И напоследок — тут уже любой операционный менеджер знает ключевые правила:
- Если у вас 40 KPI «на всякий случай», стратегия уже потеряна.
- Если KPI не обсуждаются регулярно — они мертвы.
- Если сотрудники не понимают, как их работа влияет на стратегию, каскадирования не произошло.
Ведь, хорошую стратегию всегда можно объяснить без слайдов, а для хороших KPI не нужен Excel, иногда их просто можно посчитать в уме.
Share
