The post has been translated automatically. Original language: Russian
The sales plan usually looks very convincing. There is a month, there is an amount, there is a team and a clear goal. While the end of the period is far away, this figure seems to be enough: you can see the fact, you can see the percentage of completion, you can compare the result with last month.
The problem appears closer to the middle of the month. For example, 55% of the plan has been completed, and formally everything looks fine. But it is already important for the manager to understand something else: whether the remaining 45% is currently in work and how realistic it is to receive this money in the right time.
This is one of the points where CRM becomes more useful than a regular revenue report. It allows you to look at sales a little ahead and understand what the next result should be.
The plan itself does not predict anything
The plan shows the desired result. He does not answer the question of how much the current work of the team allows him to come to him.
To do this, you have to look inside the sales. Which deals are really moving now, with whom there are already specific agreements, where the next step is known, which clients should make a decision in the near future. After that, it becomes clear which part of the future revenue already has a basis, and which has yet to be created.
It is especially easy to get trapped in a large funnel here. CRM may contain a lot of open transactions for a large amount, but this amount itself does not mean much. One client just submitted a request, another received an offer a month ago, and the third agreed on the terms and announced when he would return with a decision. Technically, there is money in all three cards, but for sales management these are completely different situations.
Therefore, it is more useful to evaluate not the total volume of the funnel, but the quality of the money inside it. The clearer the client's condition and the next step, the more reason there is to consider such a transaction in the future outcome.
An agreement is more important than a beautiful stage
The transaction stage is convenient for the overall picture, but there may be customers with very different purchase probabilities inside one stage.
A specific arrangement is much more useful. After the conversation, it is clear what the client should do, what the company should do, and when the parties will return to the issue. At this point, the transaction has a next step that can be verified.
But even an agreement loses its value over time. If the client was going to pay a week ago, but the situation has not changed after that, the old information does not help predict the result. Therefore, CRM should show not only what was once recorded, but also how much it corresponds to the current state of work.
In practice, such changes often give the manager more information than a regular report on the number of calls. Several important clients had their deadlines postponed, some of the transactions were left without a follow-up, and there were fewer new agreements. The revenue may still look normal, because today the money comes from the work done earlier.
The problem is usually seen before sales drop.
The final revenue is always a little late. If the team is working worse with new clients today, the financial result may change only in a few weeks.
First, what is before the sale changes. The number of new opportunities is decreasing, transactions are moving slower, customers are postponing the decision more often, and there are fewer clear next steps. Gradually, this creates a future failure.
Therefore, it is useful for a manager to look at sales as a flow. How much money has already been received, how much is in active work, what should happen with these transactions next, and whether this amount is sufficient to fulfill the plan.
This view allows you to notice earlier that the month is starting to diverge from expectations. While there is enough time, you can reallocate the team's attention, return to pending clients, sort out stalled transactions, or realize that the problem is generally in the incoming stream.
A few days before the end of the month, there are already much fewer opportunities for such solutions.
The manager needs the composition of the future result
Good analytics should allow you to get from the general figure to specific customers. First, you can see the plan and the fact, then the expected result, after that it becomes clear which deals it consists of.
This is also important because the same forecast can mean a completely different situation. In one case, the future revenue is distributed among a large number of normal transactions. In another case, almost the entire result depends on one large payment. On the general chart, the numbers may look the same, but the management risk is completely different.
The same thing happens at the team level. Somewhere, the manager really lacks the amount of work. There are enough customers somewhere, but they haven't moved for a long time. For another, everything looks calm, and several major decisions have just been postponed to the next month.
When this is seen, the conversation with the team changes. Instead of an abstract "we don't have enough to plan", there is a concrete understanding of where the gap has appeared and what can be done about it.
The plan becomes a working tool only together with the context.
The plan itself, of course, is needed. Without it, it is impossible to understand which result the company considers normal and what the team should be moving towards.
But one digit is not enough for daily management. We need a link between the plan and the actual work with clients: what money has already arrived, what is expected, on what agreements the forecast is based, and where this picture has begun to change.
In a good case, the manager does not have to manually open hundreds of transactions. CRM itself helps to show the area where the risk appeared, and then you can look at specific customers and understand the reason.
Then the plan ceases to be a figure that is discussed at the end of the month. It becomes a part of daily management, because at any moment you can answer a simple question: what kind of money are we going to use to complete it?
План продаж обычно выглядит очень убедительно. Есть месяц, есть сумма, есть команда и понятная цель. Пока до конца периода далеко, этой цифры кажется достаточно: видно факт, видно процент выполнения, можно сравнить результат с прошлым месяцем.
Проблема появляется ближе к середине месяца. Выполнено, например, 55% плана, и формально всё выглядит нормально. Но руководителю уже важно понимать другое: есть ли сейчас в работе оставшиеся 45% и насколько реально получить эти деньги в нужный срок.
Это один из моментов, где CRM становится полезнее обычного отчёта по выручке. Она позволяет смотреть на продажи немного вперёд и понимать, из чего должен сложиться следующий результат.
План сам по себе ничего не прогнозирует
План показывает желаемый результат. Он не отвечает на вопрос, насколько текущая работа команды позволяет к нему прийти.
Для этого приходится смотреть внутрь продаж. Какие сделки сейчас действительно двигаются, с кем уже есть конкретные договорённости, где известен следующий шаг, какие клиенты должны принять решение в ближайшее время. После этого становится понятно, какая часть будущей выручки уже имеет под собой основание, а какую ещё предстоит создать.
Здесь особенно легко попасть в ловушку большой воронки. В CRM может находиться много открытых сделок на крупную сумму, но сама эта сумма мало что говорит. Один клиент только оставил заявку, другой месяц назад получил предложение, третий согласовал условия и сообщил, когда вернётся с решением. Формально деньги есть во всех трёх карточках, но для управления продажами это совершенно разные ситуации.
Поэтому полезнее оценивать не общий объём воронки, а качество денег внутри неё. Чем понятнее состояние клиента и следующий шаг, тем больше оснований учитывать такую сделку в будущем результате.
Договорённость важнее красивого этапа
Этап сделки удобен для общей картины, но внутри одного этапа могут находиться клиенты с очень разной вероятностью покупки.
Намного полезнее конкретная договорённость. После разговора понятно, что должен сделать клиент, что должна сделать компания и когда стороны вернутся к вопросу. В этот момент у сделки появляется следующий шаг, который можно проверить.
Но и договорённость со временем теряет ценность. Если клиент собирался оплатить неделю назад, а после этого ситуация никак не изменилась, старая информация уже плохо помогает прогнозировать результат. Поэтому CRM должна показывать не только то, что когда-то было зафиксировано, но и насколько это соответствует текущему состоянию работы.
На практике именно такие изменения часто дают руководителю больше информации, чем очередной отчёт по количеству звонков. У нескольких важных клиентов перенеслись сроки, часть сделок осталась без следующего действия, стало меньше новых договорённостей. Выручка при этом ещё может выглядеть нормально, потому что сегодня приходят деньги от работы, сделанной раньше.
Проблему обычно видно до того, как упали продажи
Итоговая выручка всегда немного запаздывает. Если команда сегодня хуже работает с новыми клиентами, финансовый результат может измениться только через несколько недель.
Сначала меняется то, что находится перед продажей. Уменьшается количество новых возможностей, сделки медленнее двигаются, клиенты чаще переносят решение, становится меньше понятных следующих шагов. Постепенно из этого и складывается будущий провал.
Поэтому руководителю полезно смотреть на продажи как на поток. Сколько денег уже получено, сколько находится в активной работе, что должно произойти с этими сделками дальше и достаточно ли этого объёма для выполнения плана.
Такой взгляд позволяет раньше заметить, что месяц начинает расходиться с ожиданиями. Пока времени достаточно, можно перераспределить внимание команды, вернуться к отложенным клиентам, разобрать зависшие сделки или понять, что проблема вообще находится во входящем потоке.
За несколько дней до конца месяца возможностей для таких решений уже гораздо меньше.
Руководителю нужен состав будущего результата
Хорошая аналитика должна позволять пройти от общей цифры до конкретных клиентов. Сначала видно план и факт, затем ожидаемый результат, после этого становится понятно, из каких сделок он складывается.
Это важно ещё и потому, что одинаковый прогноз может означать совершенно разную ситуацию. В одном случае будущая выручка распределена между большим количеством нормальных сделок. В другом почти весь результат зависит от одной крупной оплаты. На общей диаграмме цифры могут выглядеть одинаково, но управленческий риск совершенно разный.
То же самое происходит на уровне команды. Где-то менеджеру действительно не хватает объёма работы. Где-то клиентов достаточно, но они давно не двигаются. У другого всё выглядит спокойно, а несколько крупных решений просто перенеслись на следующий месяц.
Когда это видно, разговор с командой меняется. Вместо абстрактного «нам не хватает до плана» появляется конкретное понимание, в каком месте возник разрыв и что с ним можно сделать.
План становится рабочим инструментом только вместе с контекстом
Сам план, конечно, нужен. Без него невозможно понять, какой результат компания считает нормальным и к чему должна двигаться команда.
Но для ежедневного управления одной цифры мало. Нужна связь между планом и реальной работой с клиентами: какие деньги уже пришли, какие ожидаются, на каких договорённостях строится прогноз и где эта картина начала меняться.
В хорошем случае руководителю не приходится вручную открывать сотни сделок. CRM сама помогает показать участок, где появился риск, а дальше уже можно посмотреть конкретных клиентов и понять причину.
Тогда план перестаёт быть цифрой, которую обсуждают в конце месяца. Он становится частью ежедневного управления, потому что в любой момент можно ответить на простой вопрос: из каких конкретно денег мы собираемся его выполнить?
Share
