The post has been translated automatically. Original language: Russian
Modern business almost always talks about speed.
Launch faster.Sell faster.Make decisions faster.Scale faster.
Speed has become almost an independent virtue.
But it's not just speed that matters to Miyamoto Musashi. Rhythm is important.
And it's not the same thing at all.
You can move fast and go the wrong way.
A company can release new features very quickly.
But if the client doesn't need them, the speed of development doesn't do anything.
You can quickly hire a sales department.
But if it's still unclear to whom and why to sell, the company will simply increase costs faster.
You can quickly scale your ads.
But if the economy doesn't converge, the result won't be growth, but accelerated burning of money.
Speed alone does not answer the question.:
Is this the right moment for this move?
Rhythm is about matching the situation.
Let's imagine two runners.
One is able to run much faster than the other.
But they are not participating in a hundred-meter race, but in a marathon.
After a few kilometers, the speed advantage may turn into a disadvantage.
A similar mistake happens in business.
A startup is used to living in short cycles. We decided something in the morning, and we've already done it in the evening.
And he comes to a large company.:
We are ready to start tomorrow.
The client responds:
Good. We need to coordinate security, procurement, and contract.
A startup thinks:
How slow they work.
But it can be a normal rhythm for the client.
If you sell into this market, its rhythm becomes part of your strategy.
Sometimes the market is slower than you
Let's say a company has launched a new B2B product.
There are few sales after two weeks.
The team is changing the website.
A week later — the price.
Then the positioning.
Then the audience.
Then the product again.
Every change seems rational: if there is no result, then something needs to be fixed.
But if the customer's purchase decision takes three months, the company does not have time to see the effect of the previous action at all.
It's moving faster than the system is capable of giving feedback.
And as a result, she destroys her own experiments.
Sometimes the opposite is true
There is another situation.
The company has been working at the same pace for years.
The product is developed every six months. The strategy is reviewed annually. Decisions go through several levels of management.
And then the market accelerates dramatically.
A new technology is emerging.
Customer behavior is changing.
Small competitors start launching new products in weeks.
The company continues to operate as usual.
Each of her decisions can be reasonable.
The only problem is that the rhythm of the market is already different.
A good moment is more important than high speed
In chess, an attack can be strong only when the position is ready for it.
If you start earlier, you can just lose the pieces.
It's the same in sales.
The customer has not yet acknowledged the problem, and the seller is already trying to close the deal.
It's the same in the product.
There is no steady demand, and the company is already building infrastructure for a million users.
It's the same in investments.
The business has not yet understood the model, and money already allows you to scale the error.
The problem here is not necessarily bad actions.
The problem is the moment.
The client's rhythm cannot be ignored either
The customer may be completely interested in the product and still move slowly.
It has a budget cycle.
Internal approvals.
Other priorities.
Your own pace of decision-making.
Trying to constantly accelerate such a client sometimes only worsens the position.
The seller sees:
The deal is slowing down.
And the client sees:
I'm under pressure.
The seller's speed and the customer's rhythm diverge.
But the rhythm can be changed.
Musashi is interesting because rhythm doesn't have to be taken for granted.
Sometimes it needs to be broken.
A competitor is used to selling after long implementations — you give the customer the opportunity to start in a day.
The market is used to contracts worth millions — you enter into a subscription.
Usually, a purchase is negotiated within a month. You offer a small pilot that can be launched without a large budget.
You're not just moving faster.
You change the rhythm of the game itself.
And this is already a strategic advantage.
The most dangerous phrase is "we need to move faster"
Because she doesn't say anything about the situation.
Faster relative to what?
The market?
A client?
A competitor?
Your own ability to learn?
Sometimes you need to speed up.
Sometimes it's to give the process time.
And sometimes you need to make one move and wait for the position to change.
Therefore, the question of a good strategist does not sound like this:
How can we move faster?
And so:
What is the right rhythm now?
Speed indicates how fast you are moving.
The rhythm indicates whether this movement coincides with what is happening around.
And in business, the second is often more important than the first.
Современный бизнес почти всегда говорит о скорости.
Быстрее запускать.Быстрее продавать.Быстрее принимать решения.Быстрее масштабироваться.
Скорость стала почти самостоятельной добродетелью.
Но у Миямото Мусаси важна не просто скорость. Важен ритм.
И это совсем не одно и то же.
Быстро двигаться можно и не туда
Компания может очень быстро выпускать новые функции.
Но если клиенту они не нужны, скорость разработки ничего не даёт.
Можно быстро нанять отдел продаж.
Но если ещё непонятно, кому и зачем продавать, компания просто быстрее увеличит расходы.
Можно быстро масштабировать рекламу.
Но если экономика не сходится, результатом станет не рост, а ускоренное сжигание денег.
Скорость сама по себе не отвечает на вопрос:
Правильный ли сейчас момент для этого движения?
Ритм — это соответствие ситуации
Представим двух бегунов.
Один способен бежать значительно быстрее другого.
Но они участвуют не в стометровке, а в марафоне.
Через несколько километров преимущество скорости может превратиться в недостаток.
Похожая ошибка происходит в бизнесе.
Стартап привык жить короткими циклами. Что-то решили утром — вечером уже сделали.
И приходит к крупной компании:
Мы готовы начать завтра.
Клиент отвечает:
Хорошо. Нам нужно согласование безопасности, закупок и договора.
Стартап думает:
Как же они медленно работают.
Но для клиента это может быть нормальный ритм.
Если вы продаёте в этот рынок, его ритм становится частью вашей стратегии.
Иногда рынок медленнее вас
Допустим, компания запустила новый B2B-продукт.
Через две недели продаж мало.
Команда меняет сайт.
Ещё через неделю — цену.
Потом позиционирование.
Потом аудиторию.
Потом снова продукт.
Каждое изменение кажется рациональным: раз результата нет, значит, нужно что-то исправить.
Но если решение о покупке у клиента занимает три месяца, компания вообще не успевает увидеть эффект предыдущего действия.
Она движется быстрее, чем система способна дать обратную связь.
И в итоге сама разрушает собственные эксперименты.
Иногда наоборот
Бывает и другая ситуация.
Компания годами работает в одном темпе.
Продукт развивается раз в полгода. Стратегию пересматривают ежегодно. Решения проходят через несколько уровней управления.
А затем рынок резко ускоряется.
Появляется новая технология.
Меняется поведение клиентов.
Небольшие конкуренты начинают выпускать новые продукты за недели.
Компания продолжает работать привычно.
Каждое её решение может быть разумным.
Проблема только в том, что ритм рынка уже другой.
Хороший момент важнее высокой скорости
В шахматах атака может быть сильной только тогда, когда позиция к ней готова.
Если начать раньше, можно просто потерять фигуры.
В продажах то же самое.
Клиент ещё не признал проблему, а продавец уже пытается закрыть сделку.
В продукте то же самое.
Нет устойчивого спроса, а компания уже строит инфраструктуру для миллиона пользователей.
В инвестициях то же самое.
Бизнес ещё не понял модель, а деньги уже позволяют масштабировать ошибку.
Проблема здесь не обязательно в плохих действиях.
Проблема в моменте.
Ритм клиента тоже нельзя игнорировать
Клиент может быть полностью заинтересован в продукте и всё равно двигаться медленно.
У него есть бюджетный цикл.
Внутренние согласования.
Другие приоритеты.
Свой темп принятия решений.
Попытка постоянно ускорять такого клиента иногда только ухудшает позицию.
Продавец видит:
Сделка тормозит.
А клиент видит:
На меня давят.
Скорость продавца и ритм клиента расходятся.
Но ритм можно менять
Мусаси интересен тем, что ритм не обязательно принимать как данность.
Иногда его нужно нарушить.
Конкурент привык продавать через долгие внедрения — вы даёте клиенту возможность начать за день.
Рынок привык к контрактам на миллионы — вы вводите подписку.
Обычно покупку согласовывают месяц — вы предлагаете небольшой пилот, который можно запустить без большого бюджета.
Вы не просто двигаетесь быстрее.
Вы меняете ритм самой игры.
И это уже стратегическое преимущество.
Самая опасная фраза — «надо быстрее»
Потому что она ничего не говорит о ситуации.
Быстрее относительно чего?
Рынка?
Клиента?
Конкурента?
Собственной способности учиться?
Иногда нужно ускориться.
Иногда — дать процессу время.
А иногда нужно сделать один ход и ждать, пока изменится позиция.
Поэтому вопрос хорошего стратега звучит не так:
Как нам двигаться быстрее?
А так:
Какой ритм сейчас правильный?
Скорость показывает, насколько быстро вы движетесь.
Ритм показывает, совпадает ли это движение с происходящим вокруг.
И в бизнесе второе часто важнее первого.
Share
