The post has been translated automatically. Original language: Russian
In projects, there is often a feeling that you need to wait a little longer. Finalize a couple of details, improve scenarios, close a few more tasks, and then the product will be ready to launch.
It seems that the moment is about to come when everything will be "good enough."
But in practice, this moment almost never comes.
As the team improves one aspect, new ideas, refinements and improvements appear. The system continues to evolve, requirements change, and expectations grow. As a result, the boundary of "readiness" is constantly shifting.
The problem is that the expectation of perfect condition delays the launch more than the actual limitations of the product.
Strong teams understand that the launch is not the final point, but a stage. It is important not to bring the product to its ideal, but to bring it to a state where it already creates value and can develop further.
This requires a different approach.: — clearly define what "good enough" means — to separate the critical from the desirable — accept limitations rather than trying to eliminate them completely
The role of the Project Manager here is to help the team make the launch decision. Not when everything is perfect, but when the product is already capable of working and producing results.
Because in reality, it's not the projects that run perfectly that win. And those that are launched on time and continue to improve.
В проектах часто возникает ощущение, что нужно ещё немного подождать. Доработать пару деталей, улучшить сценарии, закрыть ещё несколько задач — и тогда продукт будет готов к запуску.
Кажется, что вот-вот наступит момент, когда всё станет «достаточно хорошо».
Но на практике этот момент почти никогда не приходит.
Пока команда улучшает один аспект, появляются новые идеи, уточнения и доработки. Система продолжает развиваться, требования меняются, а ожидания растут. В итоге граница «готовности» постоянно сдвигается.
Проблема в том, что ожидание идеального состояния задерживает запуск сильнее, чем реальные ограничения продукта.
Сильные команды понимают, что запуск — это не финальная точка, а этап. Важно не довести продукт до идеала, а вывести его в состояние, где он уже создаёт ценность и может развиваться дальше.
Это требует другого подхода:
— чётко определять, что значит «достаточно хорошо»
— отделять критичное от желательного
— принимать ограничения, а не пытаться их полностью устранить
Роль Project Manager здесь — помогать команде принимать решение о запуске. Не когда всё идеально, а когда продукт уже способен работать и приносить результат.
Потому что в реальности выигрывают не те проекты, которые запускаются идеально.
А те, которые запускаются вовремя и продолжают улучшаться.
Share
