The post has been translated automatically. Original language: Russian
When I first started running a business, it seemed to me that the logic was simple. If a person shows the best result, then he is ready for the next step — to manage. He's smart, responsible, and involved. Who, if not him?
In practice, everything turned out to be more complicated.
A good specialist is used to being his own support. He knows how to do it right, feels the result and is personally responsible for it. When you put such a person in charge, the familiar ground under his feet is suddenly taken away from him. They no longer expect him to perform perfectly — they expect others to start doing well. And this is a completely different job.
I watched as strong professionals tried to be leaders and gradually lost confidence. They intervened in every task because "it's faster this way." They were angry when the team didn't understand the first time. They took on too much, got tired, burned out, and at some point began to doubt themselves. And every time I caught myself thinking: the person didn't get worse, I just put him in the wrong place.
Over time, the main thing dawned on me — management is not a logical continuation of expertise. It's a separate profession and a separate way of thinking. The manager lives in a world of uncertainty, difficult conversations, and other people's mistakes. He is responsible not for what he has done himself, but for the result of the whole system. It's impossible to come to this automatically, even if you're the best at what you do.
Another important conclusion did not come to me immediately. Career growth does not have to go up only. Sometimes it is much more useful for a business when a strong specialist grows in depth — strengthens expertise, influences decisions, earns more, but does not manage people. And that's okay. Not everyone should be a leader, and not everyone wants to be one.
But managers need to be prepared in advance. Not to appoint them on the principle of "he can handle it," but to gradually grow them, explaining what is expected of them, giving them time to get used to their new role and the right to make mistakes. It requires more effort, but it costs the business much less.
Today, I know for sure that appointing the best specialist as a supervisor is the easiest solution. But it's almost always not the right thing to do.
Когда я только начинал управлять бизнесом, мне казалось, что логика проста. Если человек показывает лучший результат, значит он готов к следующему шагу — к управлению. Он же умный, ответственный, вовлечённый. Кто, если не он?
На практике всё оказалось сложнее.
Хороший специалист привык быть опорой самому себе. Он знает, как сделать правильно, чувствует результат и отвечает за него лично. Когда такого человека ставишь руководителем, у него внезапно забирают привычную почву под ногами. От него больше не ждут идеального исполнения — от него ждут, чтобы другие начали делать хорошо. А это совсем другая работа.
Я наблюдал, как сильные специалисты пытались быть руководителями и постепенно теряли уверенность. Они вмешивались в каждую задачу, потому что «так быстрее». Злились, когда команда не понимала с первого раза. Брали на себя слишком много, уставали, выгорали и в какой-то момент начинали сомневаться в себе. И каждый раз я ловил себя на мысли: человек не стал хуже, просто я поставил его не на своё место.
Со временем до меня дошло главное — управление не является логичным продолжением экспертизы. Это отдельная профессия и отдельный тип мышления. Руководитель живёт в мире неопределённости, сложных разговоров и чужих ошибок. Он отвечает не за то, что сделал сам, а за результат всей системы. К этому невозможно прийти автоматически, даже если ты лучший в своём деле.
Ещё один важный вывод дался мне не сразу. Карьерный рост не обязан идти только вверх. Для бизнеса иногда гораздо полезнее, когда сильный специалист растёт вглубь — усиливает экспертизу, влияет на решения, зарабатывает больше, но не управляет людьми. И это нормально. Не все должны быть руководителями, и не все хотят ими быть.
А вот руководителей нужно готовить заранее. Не назначать по принципу «он справится», а постепенно выращивать, объясняя, что от них ждут, давая время привыкнуть к новой роли и право на ошибки. Это требует больше усилий, но обходится бизнесу намного дешевле.
Сегодня я точно знаю: назначить лучшего специалиста руководителем — самое простое решение. Но почти всегда — не самое правильное.
Share
