The post has been translated automatically. Original language: Russian
The sales plan usually looks very convincing. There is a month, there is an amount, there is a team and a clear goal. While the end of the period is far away, this figure seems to be enough: you can see the fact, you can see the percentage of completion, you can compare the result with last month.
The problem appears closer to the middle of the month. For example, 55% of the plan has been completed, and formally everything looks fine. But it is already important for the manager to understand something else: whether the remaining 45% is currently in work and how realistic it is to receive this money in the right time.
This is one of the points where CRM becomes more useful than a regular revenue report. It allows you to look at sales a little ahead and understand what the next result should be.
The plan itself does not predict anything
The plan shows the desired result. He does not answer the question of how much the current work of the team allows him to come to him.
To do this, you have to look inside the sales. Which deals are really moving now, with whom there are already specific agreements, where the next step is known, which clients should make a decision in the near future. After that, it becomes clear which part of the future revenue already has a basis, and which has yet to be created.
It is especially easy to get trapped in a large funnel here. CRM may contain a lot of open transactions for a large amount, but this amount itself does not mean much. One client just submitted a request, another received an offer a month ago, and the third agreed on the terms and announced when he would return with a decision. Technically, there is money in all three cards, but for sales management these are completely different situations.
Therefore, it is more useful to evaluate not the total volume of the funnel, but the quality of the money inside it. The clearer the client's condition and the next step, the more reason there is to consider such a transaction in the future outcome.
An agreement is more important than a beautiful stage
The transaction stage is convenient for the overall picture, but there may be customers with very different purchase probabilities inside one stage.
A specific arrangement is much more useful. After the conversation, it is clear what the client should do, what the company should do, and when the parties will return to the issue. At this point, the transaction has a next step that can be verified.
But even an agreement loses its value over time. If the client was going to pay a week ago, but the situation has not changed after that, the old information does not help predict the result. Therefore, CRM should show not only what was once recorded, but also how much it corresponds to the current state of work.
In practice, such changes often give the manager more information than a regular report on the number of calls. Several important clients had their deadlines postponed, some of the transactions were left without a follow-up, and there were fewer new agreements. The revenue may still look normal, because today the money comes from the work done earlier.
The problem is usually seen before sales drop.
The final revenue is always a little late. If the team is working worse with new clients today, the financial result may change only in a few weeks.
First, what is before the sale changes. The number of new opportunities is decreasing, transactions are moving slower, customers are postponing the decision more often, and there are fewer clear next steps. Gradually, this creates a future failure.
Therefore, it is useful for a manager to look at sales as a flow. How much money has already been received, how much is in active work, what should happen with these transactions next, and whether this amount is sufficient to fulfill the plan.
This view allows you to notice earlier that the month is starting to diverge from expectations. While there is enough time, you can reallocate the team's attention, return to pending clients, sort out stalled transactions, or realize that the problem is generally in the incoming stream.
A few days before the end of the month, there are already much fewer opportunities for such solutions.
The manager needs the composition of the future result
Good analytics should allow you to get from the general figure to specific customers. First, you can see the plan and the fact, then the expected result, after that it becomes clear which deals it consists of.
This is also important because the same forecast can mean a completely different situation. In one case, the future revenue is distributed among a large number of normal transactions. In another case, almost the entire result depends on one large payment. On the general chart, the numbers may look the same, but the management risk is completely different.
The same thing happens at the team level. Somewhere, the manager really lacks the amount of work. There are enough customers somewhere, but they haven't moved for a long time. For another, everything looks calm, and several major decisions have just been postponed to the next month.
When this is seen, the conversation with the team changes. Instead of an abstract "we don't have enough to plan", there is a concrete understanding of where the gap has appeared and what can be done about it.
The plan becomes a working tool only together with the context.
The plan itself, of course, is needed. Without it, it is impossible to understand which result the company considers normal and what the team should be moving towards.
But one digit is not enough for daily management. We need a link between the plan and the actual work with clients: what money has already arrived, what is expected, on what agreements the forecast is based, and where this picture has begun to change.
In a good case, the manager does not have to manually open hundreds of transactions. CRM itself helps to show the area where the risk appeared, and then you can look at specific customers and understand the reason.
Then the plan ceases to be a figure that is discussed at the end of the month. It becomes a part of daily management, because at any moment you can answer a simple question: what kind of money are we going to use to complete it?
В отделе продаж легко попасть в ловушку активности. Менеджер весь день звонит, отвечает в мессенджерах, закрывает задачи, проводит встречи. Календарь заполнен, в CRM постоянно что-то происходит, к вечеру человек вполне честно может сказать, что не было свободной минуты.
А потом открываешь его портфель через несколько дней и видишь примерно ту же картину. Те же клиенты ждут решения, те же даты переносятся, после одних задач появляются следующие. Работа была, времени потрачено много, но сами продажи почти не сдвинулись.
Такое состояние сложнее заметить, чем обычное бездействие. Когда менеджер ничего не делает, проблема очевидна. Гораздо интереснее случай, когда он действительно работает весь день, а сделки всё равно стоят.
Что осталось после разговора
Количество звонков, сообщений и выполненных задач удобно считать, поэтому эти показатели почти неизбежно появляются в контроле отдела продаж. Они полезны, пока помогают понять происходящее, а не становятся самостоятельной целью.
После хорошего контакта с клиентом обычно что-то меняется. Появляется срок, следующий шаг, новая информация, конкретный вопрос, человек со стороны клиента, которого нужно подключить. Иногда становится понятно, почему решение откладывается. Иногда выясняется, что сделки уже не будет. В любом случае ситуация становится яснее.
Есть и другой вариант. Менеджер поговорил с клиентом, новой информации не получил и поставил себе задачу вернуться через несколько дней. Через несколько дней произошло то же самое. Потом ещё раз. В карточке регулярно появляются действия, поэтому визуально она остаётся живой, хотя сама продажа давно никуда не движется.
Поэтому у контакта с клиентом полезно смотреть на продолжение. Что изменилось после разговора? О чём договорились? Что теперь должно произойти и когда? Если ответа на эти вопросы нет слишком часто, большое количество активности начинает выглядеть совсем иначе.
Один такой клиент ничего не означает. У него действительно могут быть свои причины долго принимать решение. Но когда в портфеле менеджера постепенно растёт слой сделок с постоянными контактами и почти без новых договорённостей, это уже сигнал.
Как CRM начинает показывать красивую занятость
Люди довольно быстро понимают, на какие цифры смотрит руководитель. Если регулярно спрашивать количество звонков, звонков станет больше. Если внимательно следить за просроченными задачами, задачи начнут закрываться особенно аккуратно.
В этом нет даже какого-то злого умысла. Команда просто адаптируется к системе управления.
Проблема появляется, когда показатель активности постепенно начинает заменять смысл самой работы. Сделать ещё один звонок сравнительно просто. Поставить следующую задачу тоже. Намного сложнее разобраться, почему клиент не принимает решение, добиться следующего шага или вовремя признать, что сделка больше не имеет перспективы.
В результате CRM может выглядеть очень хорошо. У менеджеров много контактов, задачи выполняются, просрочек немного. При этом скорость движения сделок постепенно снижается, а руководитель замечает это уже позже, когда изменение доходит до денег.
Активность всё равно нужна. Если у менеджера внезапно исчезли контакты с клиентами, это вполне нормальный повод проверить ситуацию. Просто высокий уровень активности отвечает в основном на вопрос, работает ли человек с портфелем. Насколько хорошо этот портфель движется, приходится смотреть отдельно.
Иногда проблема находится вокруг менеджера
Есть ещё одна причина большой занятости, которую легко пропустить. Сам продавец может работать совершенно нормально, просто компания окружила продажу слишком большим количеством механики.
Нужно переносить информацию между системами, искать старую переписку, вручную создавать однотипные задачи, собирать контекст по клиенту из нескольких мест. После разговора начинается ещё несколько внутренних действий, которые клиент вообще не видит.
Такая загрузка настоящая. Менеджер не изображает деятельность и действительно может не успевать. Но добавление ещё нескольких часов подобной работы вряд ли заставит сделки двигаться быстрее.
Поэтому, когда отдел постоянно перегружен, полезно посмотреть на состав этой нагрузки. Сколько времени связано с самим клиентом и принятием следующего решения, а сколько уходит на обслуживание внутреннего процесса.
Здесь автоматизация даёт самый понятный эффект. Повторяющуюся механику можно снять, контекст собрать в одном месте, договорённости не заставлять человека помнить вручную. Время менеджера остаётся для тех моментов, где его участие действительно влияет на развитие сделки.
По этой же причине найм дополнительных продавцов не всегда решает проблему загрузки. Если значительная часть дня уходит на неэффективный процесс, новая команда просто начинает выполнять больше той же самой работы.
Где руководителю действительно стоит смотреть
В большом отделе нет смысла ежедневно читать каждую переписку или разбирать все звонки. Большинство клиентов движутся обычным образом и не требуют вмешательства.
Полезнее находить изменения в самом портфеле.
Количество контактов осталось обычным, а новых договорённостей стало меньше. Клиенты начали чаще переносить следующий шаг. Сделки проводят слишком много времени в одном состоянии. После общения регулярно появляются новые задачи, но почти не появляется новых решений со стороны клиентов.
Вот здесь уже имеет смысл открыть конкретные карточки и посмотреть, почему это происходит.
Причины могут оказаться совершенно разными. Где-то менеджер действительно заменил результат активностью. Где-то ему достался сложный набор клиентов. В другом месте тормозит коммерческое условие, внутреннее согласование или сам процесс компании.
Одна красная цифра этого не объяснит. Хороший управленческий сигнал должен привести руководителя от отклонения к конкретным сделкам, а уже там становится понятно, нужно ли вмешиваться и во что именно.
Занятость ещё не говорит, куда движутся продажи
Менеджер может честно работать весь день и сильно уставать. Это само по себе ничего плохого о его работе не говорит.
Вопрос возникает, когда такая загрузка становится постоянной, а состояние портфеля почти не меняется. Тогда полезно на время перестать считать действия и посмотреть, что эти действия оставляют после себя.
У хорошей работы в продажах всегда есть след. Новая информация о клиенте, следующая договорённость, изменение ситуации, понятный срок или причина, по которой движение сейчас невозможно.
Именно поэтому количество звонков и задач удобно использовать как фон, но опасно превращать в главный результат работы менеджера. Продажи в конечном счёте двигает не сама занятость, а изменения, которые после неё происходят с клиентами.
Share
