The post has been translated automatically. Original language: Russian
A startup comes to a corporation and says:
We can launch a pilot next week.
The corporation responds:
Good. First, we will coordinate the NDA, security, procurement, and those responsible.
A startup thinks:
They're awfully slow.
The corporation thinks:
Do they even understand how serious business works?
Both sides may be right.
The problem is not necessarily competence.
The problem is the different rhythm.
A startup lives in short cycles
It's natural for a small team to make a decision today and change something tomorrow.
A new screen can be made in a day.
The price can be changed in an hour.
The new sales scenario is to be checked this week.
The startup has few people, few levels of coordination, and little legacy.
Therefore, high speed is no feat for him.
This is a normal condition.
And over time, a dangerous illusion arises.:
If we can move fast, then so should the others.
But a large organization works differently.
The corporation pays more for mistakes
If a startup makes a mistake in a small pilot, it loses a few days.
If a large company makes a mistake in choosing a supplier, the consequences can drag on for years.
There are security, legal risks, integration, responsibility of managers, budgetary procedures.
From the outside, it looks like a bureaucracy.
Sometimes it is.
But part of this slowness is the cost of scale.
The larger the system, the more expensive the sudden movement.
The tanker turns slower than the boat, not because the captain is worse.
This creates a conflict of expectations.
The startup considers:
We've already shown you everything. Why don't they make a decision?
The corporation considers:
We have just started the discussion.
For a startup, three weeks is an eternity.
For a corporation, this can be one stage of the process.
That is why negotiations often deteriorate even when the product is really interesting to both sides.
Each side evaluates the other through its own rhythm.
The corporation has several rhythms at the same time
This is another important detail.
The company does not move at the same speed.
The user may want the product today.
The head of the department is to support you tomorrow.
IT will provide an answer in two weeks.
Lawyers — even later.
The budget may not open until the next quarter.
For the seller, it's all one deal.
For the client, there are several processes running in parallel at different speeds.
Therefore, the phrase:
The client is interested
It also says almost nothing about when the purchase may happen.
Startup's mistake is to try to speed up the entire system
When a deal slows down, the natural reaction is:
We need to put the squeeze on.
Add an appointment.
Call the supervisor.
Give a discount.
Set a deadline.
Sometimes it helps.
But if the delay is caused not by doubt, but by the organization's structure, the pressure does not change anything.
You can't speed up the information security service with a discount.
It is impossible to postpone the budget approval two months earlier with a beautiful presentation.
Here you do not need to push harder, but to understand exactly where the slow section is located.
But the corporation can also lose because of its rhythm.
Slowness is not always wise.
Sometimes an organization gets so used to long cycles that it stops noticing market changes.
While she's been coordinating the pilot for six months, a competitor has already implemented a similar solution.
While the big tender is being prepared, the technology has time to change.
While the strategy is being approved, small companies are conducting dozens of experiments.
And then caution turns into inertia.
Musashi is useful here again: the right rhythm depends on the situation.
A slow pace can protect against mistakes.
But in another position, he becomes the cause of defeat.
A good startup is not just faster
The real advantage of a small company is not that it always has to rush.
The thing is, she can change the rhythm faster.
With a client who needs a quick experiment, you can launch the solution in a few days.
With a large corporation, it's easy to go through the necessary steps.
A startup doesn't have to force a large market to move at its pace.
Sometimes it's more profitable to learn how to switch yourself.
And sometimes you need to change the process itself.
There is a more interesting option.
Rather than trying to speed up an existing corporate transaction, make sure that a large process is not required at all.
For example, instead of a large contract, start with a small subscription.
Instead of a three-month project, give me a product that you can try on your own.
Instead of implementing the whole company, start with one department.
Then the startup does not accelerate the corporate machine.
He's building a workaround.
And this is a strategy for changing the rhythm.
The main thing is not to confuse speed with quality.
A fast startup is not necessarily smarter.
A slow corporation is not necessarily dumber.
They are simply optimized for different conditions.
One is for searching and changing.
The other is for scale and sustainability.
Problems begin when one side tries to impose its natural pace on the other.
Therefore, in negotiations between a startup and a large company, it is useful to ask more than just a question.:
What needs to be done for a deal?
But also different:
In what rhythm is this organization even able to make a decision?
Sometimes the answer to this question explains more than a dozen meetings.
Стартап приходит в корпорацию и говорит:
Мы можем запустить пилот на следующей неделе.
Корпорация отвечает:
Хорошо. Сначала согласуем NDA, безопасность, закупки и ответственных.
Стартап думает:
Они ужасно медленные.
Корпорация думает:
Они вообще понимают, как работает серьёзный бизнес?
Обе стороны могут быть правы.
Проблема не обязательно в компетентности.
Проблема в разном ритме.
Стартап живёт короткими циклами
Для небольшой команды естественно принять решение сегодня и завтра уже что-то изменить.
Новый экран можно сделать за день.
Цену — поменять за час.
Новый сценарий продаж — проверить на этой неделе.
У стартапа мало людей, мало уровней согласования и мало наследия.
Поэтому высокая скорость для него не подвиг.
Это нормальное состояние.
И со временем возникает опасная иллюзия:
Если мы можем двигаться быстро, значит и остальные должны.
Но большая организация устроена иначе.
Корпорация платит за ошибки дороже
Если стартап ошибся в небольшом пилоте, он потерял несколько дней.
Если крупная компания ошиблась в выборе поставщика, последствия могут тянуться годами.
Появляются безопасность, юридические риски, интеграции, ответственность руководителей, бюджетные процедуры.
Снаружи это выглядит как бюрократия.
Иногда так и есть.
Но часть этой медлительности — цена масштаба.
Чем больше система, тем дороже резкое движение.
Танкер поворачивает медленнее катера не потому, что капитан хуже.
Отсюда возникает конфликт ожиданий
Стартап считает:
Мы уже всё показали. Почему они не принимают решение?
Корпорация считает:
Мы только начали обсуждение.
Для стартапа три недели — вечность.
Для корпорации это может быть один этап процесса.
Именно поэтому переговоры часто портятся даже тогда, когда продукт действительно интересен обеим сторонам.
Каждая сторона оценивает другую через собственный ритм.
У корпорации несколько ритмов одновременно
Это ещё одна важная деталь.
Компания не движется с одной скоростью.
Пользователь может захотеть продукт сегодня.
Руководитель подразделения — поддержать завтра.
IT даст ответ через две недели.
Юристы — ещё позже.
Бюджет вообще может открыться только в следующем квартале.
Для продавца всё это одна сделка.
Для клиента — несколько процессов, которые идут параллельно с разной скоростью.
Поэтому фраза:
Клиент заинтересован
ещё почти ничего не говорит о том, когда может случиться покупка.
Ошибка стартапа — пытаться ускорить всю систему
Когда сделка тормозит, естественная реакция:
Нужно дожать.
Добавить встречу.
Позвонить руководителю.
Дать скидку.
Поставить срок.
Иногда это помогает.
Но если задержка вызвана не сомнением, а устройством организации, давление ничего не меняет.
Нельзя скидкой ускорить службу информационной безопасности.
Нельзя красивой презентацией перенести утверждение бюджета на два месяца раньше.
Здесь нужно не давить сильнее, а понять, где именно находится медленный участок.
Но и корпорация может проиграть из-за своего ритма
Медленность не всегда разумна.
Иногда организация настолько привыкает к длинным циклам, что перестаёт замечать изменения рынка.
Пока она полгода согласовывает пилот, конкурент уже внедрил похожее решение.
Пока готовится большой тендер, технология успевает измениться.
Пока утверждается стратегия, небольшие компании проводят десятки экспериментов.
И тогда осторожность превращается в инерцию.
Мусаси здесь снова полезен: правильный ритм зависит от ситуации.
Медленный темп может защищать от ошибок.
Но в другой позиции он становится причиной поражения.
Хороший стартап не просто быстрее
Настоящее преимущество небольшой компании не в том, что она всегда должна спешить.
А в том, что она может менять ритм быстрее.
С клиентом, которому нужен быстрый эксперимент, можно запустить решение за несколько дней.
С крупной корпорацией — спокойно пройти необходимые этапы.
Стартапу не обязательно заставлять большой рынок двигаться в его темпе.
Иногда выгоднее самому научиться переключаться.
А иногда нужно изменить сам процесс
Есть и более интересный вариант.
Не пытаться ускорить существующую корпоративную сделку, а сделать так, чтобы большой процесс вообще не требовался.
Например, вместо большого контракта начать с маленькой подписки.
Вместо проекта на три месяца дать продукт, который можно попробовать самостоятельно.
Вместо внедрения всей компанией начать с одного подразделения.
Тогда стартап не ускоряет корпоративную машину.
Он строит обходной путь.
И это уже стратегия изменения ритма.
Главное — не путать скорость с качеством
Быстрый стартап не обязательно умнее.
Медленная корпорация не обязательно глупее.
Они просто оптимизированы под разные условия.
Один — под поиск и изменение.
Другая — под масштаб и устойчивость.
Проблемы начинаются тогда, когда одна сторона пытается навязать другой свой естественный темп.
Поэтому в переговорах между стартапом и крупной компанией полезно задавать не только вопрос:
Что нужно сделать для сделки?
Но и другой:
В каком ритме эта организация вообще способна принять решение?
Иногда именно ответ на этот вопрос объясняет больше, чем десяток встреч.
Share
