The post has been translated automatically. Original language: Russian
There is a rather strange question in chess:
"What's the best move?"
Without a position on the board, it makes no sense.
The queen on h7 may be a genius sacrifice, or it may just be the loss of the queen.Pawn promotion can win the game or lose it.Castling can be correct on one turn and fatal after two turns.
The move itself means almost nothing.
It only makes sense inside the position.
For some reason, we often forget about this in business.
We are looking for:
- the best sales script;
- correct positioning;
- the perfect presentation;
- the best way to deal with objections;
- correct CTA;
- the optimal price;
- the best customer engagement channel.
It's like there's a set of universally correct moves.
But business is much more like chess than IKEA instructions.
The same move can be brilliant in one situation and completely useless in another.
And here comes the concept that Miyamoto Musashi paid great attention to.: rhythm.
The client is not a set of objections
Let's imagine a typical conversation between a salesperson and a customer.
The client says:
Expensive.
In most sales books, the section starts after that.:
"Dealing with the 'expensive' objection."
And the correct answer is suggested.
For example:
— And what do you compare it with?— Let's calculate the cost of the problem.— What is more important to you: the price or the result?
By themselves, these questions are quite reasonable.
But there is a chess question:
And what is the position on the board?
Because the word "expensive" can mean completely different things.
The client may mean:
1. "I want to buy, but I need to justify the price to the supervisor."
It's almost a winning position.
Or:
2. "The product is interesting, but not yet interesting enough to budget for it."
The position is completely different.
Or:
3. "I just want to end the conversation."
Here, "working with an objection" can only make the situation worse.
Or:
4. "We already have a solution for 10 million tenge per year, it was implemented three years ago, regulations, integrations and KPIs were written for it."
Then your offer for 200 thousand tenge may be objectively cheaper, but the problem is not the price at all.
That is, the same customer's remark corresponds to four different chess positions.
And we're trying to make the same move.
The position determines the meaning of the move
In chess, a piece does not exist separately from the board.
A horse is not good because it is a horse.
It's good if it controls important fields.
The queen is not always stronger than the pawn.
In a certain position, a pawn may be more important than a queen one step away from conversion.
The same thing happens in sales.
For example, a discount.
The discount can:
- close the deal;
- speed up approval;
- show flexibility;
- Destroy trust;
- create the feeling that the price was made up;
- attract an unsuitable client;
- consolidate the expectation of discounts for years.
You can't tell:
Discounts work.
And you can't say:
Discounts do not work.
Right answer:
In what position?
The client's chessboard
You can try to imagine a B2B sale literally as a chess position.
The client has his own figures.
For example:
The king is the man who makes the final decision.
The queen is an existing solution.
It can be SAP, Excel, your own system, a contractor, or just a familiar process.
Rooks — budget and purchases.
They can be extremely powerful pieces, especially towards the end of the game.
Elephants — IT and information security.
They sometimes appear diagonally quite unexpectedly.
Horses are internal supporters and opponents of the project.
They don't walk quite the way you'd expect.
Pawns are common objections.
"Expensive."
"Now is not the time."
"We need to discuss it."
"Send the presentation."
The pawns themselves are not very scary.
The problem starts when the rest of the figures are behind them.
Why does the client's behavior depend on the position
Let's imagine two companies.
They are offered exactly the same product.
The same price.
The same presentation.
The same seller.
Company A
She has:
- the problem has already been recognized;
- The manager demands a solution;
- The budget has been allocated;
- The old supplier failed;
- the deadline is in a month.
The client asks a lot of specific questions:
— How long does the implementation take?— What kind of integration?— What are the server requirements?— Is it possible to start next week?
The salesperson leaves the meeting and says:
A very good client.
Company B
She has:
- The problem is not considered critical yet.;
- No budget has been allocated;
- the existing process suits everyone;
- the project manager does not know about the project;
- no one wants to change anything.
The client asks:
— Can you send a presentation?
The seller says:
A bad customer. Not interested.
But maybe it's not about the quality of the client at all.
It's just that the positions are different.
In the first game, we entered on about the 35th move.
In the second, the pieces are still standing on the original squares.
One of the main sales mistakes
An interesting error arises from this.
We look at the customer's behavior and make a conclusion about the quality of our product.
The client quickly agreed:
Good positioning.
The client thinks for a long time:
Poor positioning.
The client asked for a discount:
The wrong price.
The client did not respond:
Incorrect segment.
Sometimes it really is.
But sometimes we just observe the consequences of a position on the board.
If a company has been using a competitor's system for five years, invested millions in it, and trained 300 employees, resisting replacement says nothing about your product.
It's just the opponent's strong position.
And that's where the rhythm comes in.
But one position is not enough.
Musashi wrote a lot about the opponent's rhythm, his own rhythm and the moment when the rhythm needs to be changed.
This is especially interesting in relation to business.
In chess, every player has to make a move.
Not in business.
The client can say:
We'll get back to that next quarter.
And really come back in four months.
He may never come back.
He may suddenly buy it in a week because the director has changed.
He can resist for a year, and then agree on a contract in two days after an accident or inspection.
Therefore, it is necessary to see not only the client's position, but also the rhythm of changing this position.
The position answers the question "what?"
For example:
The company uses an old system.
This is a position.
But then the second question arises:
What is happening with this system now?
If everything is working fine, there is almost no change in position.
The rhythm is slow.
If the system is constantly crashing, people complain, the contractor raises the price, and the director demands to replace it by the end of the year — the position changes quickly.
This is a different rhythm.
class="paragraph"> That's why two completely identical companies can buy in completely different ways.
A good salesperson reads more than just words
Let's say the client says:
Interesting. Let's discuss it in a month.
You can start pushing:
— Why in a month?— What prevents you from making a decision now?— If we make a discount before Friday?
Sometimes it works.
But you can ask another question.:
What is the rhythm of this game now?
The budget may be approved in two weeks.
Then a month is a perfectly logical time.
Perhaps the client is launching another major project.
Perhaps the manager is leaving.
Perhaps the problem is really not urgent.
Trying to speed up a client in such a situation is like a chess player who has decided:
I want to attack.
And he starts moving pieces towards the opponent's king, not noticing that his own king is already under threat.
Sometimes the best move is not to walk faster.
Modern business is very fond of speed.
«Move fast».
"Close it quickly."
"Shorten the sales cycle."
"Don't let the client cool down."
But speed and rhythm are not the same thing.
Imagine a drummer.
If a composition is playing at 80 beats per minute, a musician who is able to play 200 beats does not automatically become the best.
If he starts playing twice as fast as the others, he'll just ruin the music.
The same thing happens in business.
A very fast startup comes to a large corporation.
"We can start tomorrow."
The corporation responds:
— great. First, send the documents for the registration of the supplier.
— How long does it take?
— Usually three weeks.
The startup gets annoyed.
But this is not necessarily bureaucratic nonsense.
It's just that the organization has a different rhythm.
And if you sell to this organization, this rhythm becomes part of your position.
Is it possible to change the client's rhythm?
Yes.
And that's where the real strategy begins.
In chess, a strong player does not only analyze the current position.
He makes moves that force the opponent to respond.
Creates a threat.
It changes the direction of the game.
Seizes the initiative.
There is a similar opportunity in business.
For example, a client lives peacefully with the old system.
It's a slow rhythm.
But you show him that he loses 5 million tenge every month due to the manual process.
The rhythm may change.
Or there is a new regulatory norm.
Or support for the old product is ending.
Or the client's competitor introduces a new technology.
The question was yesterday:
Is it even necessary to do this?
Today:
How quickly can we implement this?
The position has changed.
The rhythm has changed.
And with them, the right moves have changed.
Therefore, marketing is not just about the message.
Positioning is usually formulated something like this:
Who are we selling to?
What problem are we solving?
Why is our solution better than the alternatives?
These are important questions.
But there is another one:
At what point in the party do we meet the client?
A company can be an ideal ICP.
The ideal industry.
The perfect size.
The perfect problem.
And even the perfect budget.
But if the problem only becomes relevant in two years, it could be a very bad lead today.
And vice versa.
A company that doesn't formally look like an ideal customer may be in a position where it needs a solution right now.
Therefore, the market does not consist only of types of companies.
It consists of positions that are constantly changing over time.
Look at CRM as a chessboard
A funny experiment arises here.
Open the CRM.
It usually says:
Lead.
Qualified.
Proposal.
Negotiation.
Closed Won.
But try instead to look at trades as chess positions.
What is on the client's side?
Is there an active competitor?
Is there a budget?
Is there an inner supporter?
Is there a deadline?
Is there an event that can change the situation?
Who makes the decision?
Who can block the solution?
And the most interesting thing:
How quickly is this position changing?
Some deals may not move for months at a time.
And then go through three stages in a week.
Others look active: calls, emails, meetings, presentations.
But the position does not change at all.
Lots of moves.
Zero progress.
Activity is not equal to promotion
This is also perfectly visible in chess.
You can make ten moves with the pieces and not improve the position.
It's easy to fall into the same trap in business.
Per month:
- 12 meetings;
- 30 emails;
- 4 presentations;
- 2 demonstrations;
- 1 commercial offer.
CRM is bustling with life.
But if the client doesn't have a budget, an internal supporter, a deadline, or a reason to change an existing solution, the party practically stays in place.
Hence the simple thought:
A good business move is not the one after which the action took place.A good move is one after which the position has improved.
And that changes the seller's question.
Instead of:
What should I tell the client now?
May I ask:
What position do I want to get after this conversation?
For example:
Do not "conduct a demo".
But:
To get the technical director to agree to test the product on real data.
Don't "send an offer".
But:
Understand who really controls the budget.
Do not "process the objection".
But:
Find out if this is a real obstacle or just a pawn with another piece behind it.
It's already much more like a strategy.
Musashi, chess and business converge at the same point
A strong strategist does not look for a universal correct technique.
He's trying to understand the situation.
In chess:
position → possible move → opponent's response → new position.
In business:
client's situation → action → client's reaction → new situation.
But in business, another layer is being added.:
time.
The situation can change even when no one is doing anything.
And that's why it's not enough just to see the board.
You need to feel its rhythm.
A simple formula
If you reduce everything to three lines:
The position determines which moves are possible.
The rhythm determines when these moves make sense.
Strategy is the ability to see both.
And perhaps that is why there is no universal script in sales.
As there is no universal best chess move.
Show the board first.
В шахматах есть довольно странный вопрос:
«Какой ход самый лучший?»
Без позиции на доске он не имеет смысла.
Ферзь на h7 может быть гениальной жертвой, а может быть просто потерей ферзя.Продвижение пешки может выигрывать партию или проигрывать её.Рокировка может быть правильной на одном ходу и смертельной ошибкой через два хода.
Ход сам по себе почти ничего не значит.
Он имеет смысл только внутри позиции.
В бизнесе мы почему-то часто забываем об этом.
Мы ищем:
- лучший скрипт продаж;
- правильное позиционирование;
- идеальную презентацию;
- лучший способ работать с возражениями;
- правильный CTA;
- оптимальную цену;
- лучший канал привлечения клиента.
Как будто существует набор универсально правильных ходов.
Но бизнес гораздо больше похож на шахматы, чем на инструкцию IKEA.
Один и тот же ход может быть блестящим в одной ситуации и совершенно бесполезным в другой.
И здесь появляется понятие, которому Миямото Мусаси уделял огромное внимание: ритм.
Клиент — это не набор возражений
Представим обычный разговор продавца с клиентом.
Клиент говорит:
Дорого.
В большинстве книг по продажам после этого начинается раздел:
«Работа с возражением “дорого”».
И предлагается правильный ответ.
Например:
— А с чем вы сравниваете?— Давайте посчитаем стоимость проблемы.— Что для вас важнее: цена или результат?
Сами по себе эти вопросы вполне разумны.
Но возникает шахматный вопрос:
А какая позиция на доске?
Потому что слово «дорого» может означать совершенно разные вещи.
Клиент может иметь в виду:
1. «Я хочу купить, но мне нужно обосновать цену перед руководителем».
Это почти выигранная позиция.
Или:
2. «Продукт интересный, но пока не настолько, чтобы выделять на него бюджет».
Позиция уже совсем другая.
Или:
3. «Я просто хочу закончить разговор».
Здесь «работа с возражением» может только ухудшить ситуацию.
Или:
4. «У нас уже есть решение за 10 миллионов тенге в год, оно внедрено три года назад, под него написаны регламенты, интеграции и KPI».
Тогда ваше предложение за 200 тысяч тенге может быть объективно дешевле, но проблема вообще не в цене.
То есть одна и та же реплика клиента соответствует четырём разным шахматным позициям.
А мы пытаемся сделать один и тот же ход.
Позиция определяет смысл хода
В шахматах фигура не существует отдельно от доски.
Конь хорош не потому, что он конь.
Он хорош, если контролирует важные поля.
Ферзь не всегда сильнее пешки.
В определённой позиции пешка в одном шаге от превращения может быть важнее ферзя.
То же самое происходит в продажах.
Например, скидка.
Скидка может:
- закрыть сделку;
- ускорить согласование;
- показать гибкость;
- уничтожить доверие;
- создать ощущение, что цена была выдумана;
- привлечь неподходящего клиента;
- закрепить ожидание скидок на годы.
Нельзя сказать:
Скидки работают.
И нельзя сказать:
Скидки не работают.
Правильный ответ:
В какой позиции?
Шахматная доска клиента
Можно попробовать представить B2B-продажу буквально как шахматную позицию.
У клиента есть свои фигуры.
Например:
Король — человек, который принимает окончательное решение.
Ферзь — существующее решение.
Это может быть SAP, Excel, собственная система, подрядчик или просто привычный процесс.
Ладьи — бюджет и закупки.
Они могут быть чрезвычайно мощными фигурами, особенно ближе к концу партии.
Слоны — IT и информационная безопасность.
Они иногда появляются по диагонали совершенно неожиданно.
Кони — внутренние сторонники и противники проекта.
Они ходят не совсем так, как вы ожидаете.
Пешки — обычные возражения.
«Дорого».
«Сейчас не время».
«Надо обсудить».
«Пришлите презентацию».
Сами по себе пешки не очень страшны.
Проблема начинается, когда за ними стоят остальные фигуры.
Почему поведение клиента зависит от позиции
Представим две компании.
Им предлагают абсолютно одинаковый продукт.
Одинаковая цена.
Одинаковая презентация.
Один и тот же продавец.
Компания А
У неё:
- проблема уже признана;
- руководитель требует решение;
- бюджет выделен;
- старый поставщик подвёл;
- дедлайн через месяц.
Клиент задаёт много конкретных вопросов:
— Сколько занимает внедрение?— Какие интеграции?— Какие требования к серверу?— Можно ли начать на следующей неделе?
Продавец выходит со встречи и говорит:
Очень хороший клиент.
Компания Б
У неё:
- проблема пока не считается критичной;
- бюджет не выделен;
- существующий процесс всех устраивает;
- руководитель о проекте не знает;
- менять что-либо никто не хочет.
Клиент спрашивает:
— А можете прислать презентацию?
Продавец говорит:
Плохой клиент. Не заинтересован.
Но, возможно, дело вообще не в качестве клиента.
Просто позиции разные.
В первой партии мы вошли примерно на 35-м ходу.
Во второй — фигуры ещё стоят на исходных клетках.
Одна из главных ошибок продаж
Из этого возникает интересная ошибка.
Мы смотрим на поведение клиента и делаем вывод о качестве нашего продукта.
Клиент быстро согласился:
Хорошее позиционирование.
Клиент долго думает:
Плохое позиционирование.
Клиент попросил скидку:
Неправильная цена.
Клиент не ответил:
Неправильный сегмент.
Иногда это действительно так.
Но иногда мы просто наблюдаем последствия позиции на доске.
Если компания пять лет пользуется системой конкурента, вложила в неё миллионы и обучила 300 сотрудников, сопротивление замене ничего не говорит о вашем продукте.
Это просто сильная позиция соперника.
И здесь появляется ритм
Но одной позиции недостаточно.
Мусаси много писал о ритме противника, собственном ритме и моменте, когда ритм необходимо изменить.
Это особенно интересно применительно к бизнесу.
В шахматах каждый игрок обязан сделать ход.
В бизнесе — нет.
Клиент может сказать:
Вернёмся к этому в следующем квартале.
И действительно вернуться через четыре месяца.
Может не вернуться никогда.
Может неожиданно купить через неделю, потому что изменился директор.
Может год сопротивляться, а потом за два дня согласовать контракт после аварии или проверки.
Поэтому нужно видеть не только позицию клиента, но и ритм изменения этой позиции.
Позиция отвечает на вопрос «что?»
Например:
Компания использует старую систему.
Это позиция.
Но дальше возникает второй вопрос:
Что сейчас происходит с этой системой?
Если всё работает прекрасно, изменение позиции почти не происходит.
Ритм медленный.
Если система постоянно падает, люди жалуются, подрядчик повышает цену, а директор требует заменить её до конца года — позиция изменяется быстро.
Это уже другой ритм.
Именно поэтому две совершенно одинаковые компании могут покупать совершенно по-разному.
Хороший продавец читает не только слова
Допустим, клиент говорит:
Интересно. Давайте обсудим через месяц.
Можно начать давить:
— Почему через месяц?— Что мешает принять решение сейчас?— Если мы сделаем скидку до пятницы?
Иногда это работает.
Но можно задать другой вопрос:
Какой сейчас ритм этой партии?
Возможно, через две недели утверждается бюджет.
Тогда месяц — совершенно логичный срок.
Возможно, клиент запускает другой крупный проект.
Возможно, руководитель уезжает.
Возможно, проблема действительно не срочная.
Попытка ускорить клиента в такой ситуации похожа на шахматиста, который решил:
Я хочу атаковать.
И начинает двигать фигуры к королю противника, не заметив, что его собственный король уже под угрозой.
Иногда лучший ход — не ходить быстрее
Современный бизнес очень любит скорость.
«Move fast».
«Закрывай быстрее».
«Сокращай sales cycle».
«Не давай клиенту остыть».
Но скорость и ритм — не одно и то же.
Представьте барабанщика.
Если композиция идёт на 80 ударов в минуту, музыкант, который способен играть 200 ударов, не становится автоматически лучшим.
Если он начнёт играть в два раза быстрее остальных, он просто разрушит музыку.
В бизнесе происходит то же самое.
Очень быстрый стартап приходит в крупную корпорацию.
— Мы можем начать завтра.
Корпорация отвечает:
— Отлично. Для начала пришлите документы для регистрации поставщика.
— Сколько это занимает?
— Обычно три недели.
Стартап раздражается.
Но это не обязательно бюрократическая глупость.
Просто у организации другой ритм.
И если вы продаёте этой организации, этот ритм становится частью вашей позиции.
Можно ли изменить ритм клиента?
Да.
И вот здесь начинается настоящая стратегия.
В шахматах сильный игрок не только анализирует текущую позицию.
Он делает ходы, которые заставляют противника отвечать.
Создаёт угрозу.
Меняет направление игры.
Захватывает инициативу.
В бизнесе существует похожая возможность.
Например, клиент спокойно живёт со старой системой.
Это медленный ритм.
Но вы показываете ему, что он каждый месяц теряет 5 миллионов тенге из-за ручного процесса.
Ритм может измениться.
Или появляется новая регуляторная норма.
Или заканчивается поддержка старого продукта.
Или конкурент клиента внедряет новую технологию.
Вчера вопрос был:
Нужно ли вообще этим заниматься?
Сегодня:
Как быстро мы можем это внедрить?
Позиция изменилась.
Ритм изменился.
И вместе с ними изменились правильные ходы.
Поэтому маркетинг — это не только сообщение
Обычно позиционирование формулируется примерно так:
Кому мы продаём?
Какую проблему решаем?
Почему наше решение лучше альтернатив?
Это важные вопросы.
Но есть ещё один:
В какой момент партии мы встречаем клиента?
Компания может быть идеальным ICP.
Идеальная отрасль.
Идеальный размер.
Идеальная проблема.
И даже идеальный бюджет.
Но если проблема станет актуальной только через два года, сегодня это может быть очень плохой лид.
И наоборот.
Компания, которая формально не выглядит идеальным клиентом, может находиться в положении, где ей необходимо решение прямо сейчас.
Поэтому рынок состоит не только из типов компаний.
Он состоит из позиций, которые постоянно изменяются во времени.
Посмотреть на CRM как на шахматную доску
Здесь возникает забавный эксперимент.
Откройте CRM.
Там обычно написано:
Lead.
Qualified.
Proposal.
Negotiation.
Closed Won.
Но попробуйте вместо этого посмотреть на сделки как на шахматные позиции.
Что стоит на стороне клиента?
Есть ли действующий конкурент?
Есть ли бюджет?
Есть ли внутренний сторонник?
Есть ли дедлайн?
Есть ли событие, способное изменить ситуацию?
Кто принимает решение?
Кто способен заблокировать решение?
И самое интересное:
Как быстро меняется эта позиция?
Некоторые сделки могут месяцами практически не двигаться.
А потом за неделю пройти три стадии.
Другие выглядят активными: звонки, письма, встречи, презентации.
Но позиция при этом вообще не меняется.
Много ходов.
Ноль прогресса.
Активность не равна продвижению
Это тоже прекрасно видно в шахматах.
Можно сделать десять ходов фигурами и не улучшить позицию.
В бизнесе легко попасть в ту же ловушку.
За месяц:
- 12 встреч;
- 30 писем;
- 4 презентации;
- 2 демонстрации;
- 1 коммерческое предложение.
В CRM кипит жизнь.
Но если у клиента не появился бюджет, внутренний сторонник, дедлайн или причина менять существующее решение, партия практически осталась на месте.
Отсюда простая мысль:
Хороший бизнес-ход — не тот, после которого произошло действие.Хороший ход — тот, после которого улучшилась позиция.
И это меняет вопрос продавца
Вместо:
Что мне сейчас сказать клиенту?
можно спросить:
Какую позицию я хочу получить после этого разговора?
Например:
Не «провести демо».
А:
Добиться, чтобы технический директор согласился проверить продукт на реальных данных.
Не «отправить предложение».
А:
Понять, кто реально контролирует бюджет.
Не «обработать возражение».
А:
Выяснить, является ли это настоящим препятствием или просто пешкой, за которой стоит другая фигура.
Это уже намного больше похоже на стратегию.
Мусаси, шахматы и бизнес сходятся в одной точке
Сильный стратег не ищет универсальный правильный приём.
Он пытается понять ситуацию.
В шахматах:
позиция → возможный ход → ответ противника → новая позиция.
В бизнесе:
ситуация клиента → действие → реакция клиента → новая ситуация.
Но в бизнесе добавляется ещё один слой:
время.
Ситуация может изменяться даже тогда, когда никто ничего не делает.
И поэтому недостаточно просто видеть доску.
Нужно чувствовать её ритм.
Простая формула
Если свести всё к трём строкам:
Позиция определяет, какие ходы возможны.
Ритм определяет, когда эти ходы имеют смысл.
Стратегия — способность видеть и то, и другое.
И, возможно, именно поэтому в продажах нет универсального скрипта.
Как нет универсального лучшего шахматного хода.
Сначала покажите доску.
Share
