The post has been translated automatically. Original language: Russian
Imagine an employee who consistently delivers excellent results.
They handle difficult tasks, solve urgent problems, generate revenue and sometimes literally save projects. Management values them, clients are satisfied and their numbers look impressive.
But there is another side.
They speak harshly to colleagues, dismiss other people’s work, withhold information, provoke conflict and create constant tension within the team. Working with them is difficult, but losing them seems even more difficult.
This leaves management with an uncomfortable question:
What matters more — one employee’s performance or the health of the entire team?
The biggest challenge is that individual results are immediately visible, while the damage caused to the team builds slowly.
People stop sharing ideas because they expect ridicule. They avoid asking questions because they fear an aggressive response. Strong employees leave, while those who remain learn to stay silent and simply follow instructions.
As a result, one person may deliver outstanding numbers while making everyone around them less effective.
However, dismissing someone after the first conflict is not the right approach either. High standards, direct communication and a difficult personality do not automatically make someone toxic.
The focus should be on repeated behaviour:
— regularly humiliating colleagues; — blaming others for personal mistakes; — withholding important information; — breaking team agreements; — ignoring feedback; — believing that strong performance gives them permission to behave however they want.
In my opinion, the employee should first be given a genuine opportunity to change.
The manager should clearly explain which behaviour is unacceptable, provide specific examples and describe the expected improvement. The conversation should not be about someone having a “bad personality.” It should be about facts and the impact of their behaviour on the team.
A clear timeframe should then be set. During this period, management should evaluate not only work results, but also changes in behaviour.
When an employee accepts feedback and genuinely improves, their professional strength can be preserved and used for the benefit of the whole team.
But when nothing changes, management is effectively making a choice: one person’s performance matters more than shared rules, respect and the wellbeing of everyone else.
Teams notice such signals very quickly.
Letting go of a high performer may temporarily reduce results. Keeping them, however, may cost much more through employee turnover, lost trust and a culture in which performance excuses any behaviour.
Can someone truly be called a strong employee if their personal results make the entire team weaker?
What would you do?
1 — keep them because of their performance;
2 — give them one final opportunity with a clear deadline for change;
3 — let them go regardless of their results.
Write the number of your choice in the comments. Real examples are especially welcome — without naming individuals or companies, of course.
Представьте сотрудника, который показывает отличный результат.
Он выполняет сложные задачи, закрывает срочные вопросы, приносит компании деньги и иногда буквально спасает проекты. Руководство ценит его, клиенты довольны, цифры хорошие.
Но есть другая сторона.
Он резко разговаривает с коллегами, обесценивает чужую работу, не делится информацией, провоцирует конфликты и создаёт вокруг себя напряжение. С ним тяжело работать, но без него, как кажется, будет ещё тяжелее.
И перед руководителем возникает неудобный вопрос:
что важнее — личный результат сотрудника или состояние всей команды?
Главная сложность в том, что результат такого специалиста виден сразу, а вред, который он наносит команде, накапливается постепенно.
Сотрудники начинают меньше предлагать идеи, потому что боятся насмешек. Перестают задавать вопросы, чтобы не услышать резкий ответ. Сильные специалисты уходят, а оставшиеся привыкают молчать и просто выполнять указания.
В итоге один человек может показывать высокий результат, одновременно делая слабее всех вокруг.
Но увольнять при первом конфликте тоже неправильно. Требовательность, прямота и сложный характер ещё не означают токсичность.
Важно смотреть не на отдельную эмоциональную ситуацию, а на повторяющееся поведение:
— человек регулярно унижает коллег; — перекладывает ответственность за свои ошибки; — скрывает важную информацию; — разрушает договорённости; — игнорирует обратную связь; — считает, что хороший результат даёт ему право вести себя как угодно.
На мой взгляд, сначала сотруднику нужно дать возможность изменить ситуацию.
Руководитель должен спокойно и прямо объяснить, какое поведение недопустимо, привести конкретные примеры и обозначить ожидаемые изменения. Не говорить: «у тебя плохой характер», а показывать факты и их последствия для команды.
После разговора важно установить понятный срок и наблюдать не только за результатами работы, но и за поведением человека.
Если сотрудник услышал обратную связь и начал меняться — его профессиональную силу можно сохранить и направить в пользу команды.
Но если ничего не меняется, руководство фактически делает выбор: результат одного человека важнее правил, уважения и состояния остальных.
Команда очень быстро считывает такие сигналы.
Иногда расставание с сильным специалистом временно снижает показатели. Но его сохранение может обойтись намного дороже: уходом других сотрудников, потерей доверия и созданием культуры, в которой результат оправдывает любое поведение.
Сотрудник, который показывает высокий личный результат, но делает слабее всю команду, действительно ли остаётся сильным сотрудником?
Как бы вы поступили?
1 — оставили бы его ради результата;
2 — дали бы последний шанс и конкретный срок на изменения;
3 — расстались бы независимо от его показателей.
Напишите номер варианта в комментариях. Особенно интересно узнать о реальных случаях — конечно, без имён и названий компаний.
Share
