The post has been translated automatically. Original language: Russian
Leaders sometimes seem to be people without fear and reproach, who are not subject to simple human weaknesses and are firmly confident in their abilities and decisions. However, even the biggest boss may have fears in his soul, which are reflected in his management style.
Let's find out what our managers are afraid of and how it affects the company's work.
What are the fears?
- Fear of absence
- Fear of delegation
- Fear of losing credibility
- Fear of showing emotions
- Fear of silence
- Fear of remote control
- Fear of development
Fear of absence
It occurs if the manager is forced to be absent from the workplace, for example, due to vacation or sick leave. In such a situation, he becomes anxious about who else besides himself — the most competent and knowledgeable — will check and control everything during these few days?
In management, this fear is usually manifested by micromanagement. The manager hyper-details every task that employees will need to complete while he is away. And then requires them to report on every step and decision.
By the way, this fear, which indicates that a person trusts himself much more than others, is the first obstacle to his coming to coaching.
Fear of delegation
The manager is afraid that if he entrusts the tasks to others, the team will fail, everything will fall apart, and it will be impossible to "rewind". As a result, if an employee performs an assigned task for a long time or clumsily, then such a boss intervenes in the process and begins to do everything himself: "So! Everyone sat down, fell silent — I'll show you how to do it!"
As a result, there is a situation of so-called reverse delegation, when the head seems to give someone an assignment, but as a result he still does everything himself.
At the initial stage of working in a company, employees often use this, gradually getting used to the fact that "well, if it doesn't work out, the manager will come and solve the problem, everything is fine!" On the other hand, a manager who practices this regularly has a fear of delegation, because he thinks: "I could set a task now, but what's the point of explaining it to them if you do it yourself later anyway?"
A vicious circle is forming, which creates a learned helplessness among employees. The team is losing its initiative, motivation, and creativity. The head is overloaded with the operating system and becomes that narrow bottleneck through which any task must pass. And this greatly slows down the company's work processes and development.
Fear of losing credibility
The head is afraid of losing his influence on his subordinates and losing the image of a leader, whose presence is perceived by him as a personal victory and a significant vital capital. In management, this fear is manifested by a rigid management style, the same hypercontrol, avoidance of delegation, rejection of criticism and, in general, the opinions of others.
However, authority is not based on formal status, but on how we behave with employees in various situations. Are we able to convincingly demonstrate our leadership role to them when it is really needed? If so, then in most other moments it will no longer be necessary to "tighten the screws", portraying a harsh boss.
A real-life example. As an HRD, I'm usually a kind, fluffy, and caring supervisor. And once upon a time I worked at the Center for Children's Professions. This is a place where parents bring their children so that specialists can "play" with them in doctors, firefighters, pilots, engineers, and so on. The Center had more than 30 educators who had to write scripts regularly and conduct new classes every 2 days.
For a month, the staff did not work well — they did not write these scripts — and the managers could not cope with the situation. So I gathered them for a 15-minute meeting and talked to them.… Then they asked me: "Lena, can you never talk like that again?" To which I replied: "Can you never do that again?" They said, "Yes, we don't want to do that anymore!" And that's it. It turned out that it was enough to enter the role of the "evil" leader for 15 minutes to solve the problem and remind them of their status.
Fear of showing emotions
Managers are sometimes afraid to show their subordinates kindness, doubt, or vulnerability. It seems to them that this will also lead to a loss of authority and control — employees will decide that their superiors are "weak" and will stop obeying him. This fear can manifest itself in constant distancing, a dry and formal communication style, and a lack of feedback, support, and empathy.
As a result, tension and alienation arise in the team, people are afraid to share problems and ask for help. Looking at the always "cold" manager, employees do not understand how he treats their work, suggestions, and themselves. Because of this, anxiety increases, motivation decreases, and cohesion decreases. It is important to remember that a leader's ability to openly express feelings is not a weakness, but an important tool for building trust and creating an atmosphere of passion, inspiration, and mutual support in the team, in which creative ideas are easily born.
Fear of silence
This is an anxious state that occurs when the usual flow of communication (calls, letters, messages) suddenly subsides, and the manager ceases to receive the usual "recharge" from external feedback. For many, this is a dangerous signal, which is perceived as a loss of control or even their own relevance.
A person subject to this fear checks communication channels every minute, and also artificially initiates an endless stream of messages that can "disperse the silence": he asks unnecessary questions, demands reports on every sneeze and organizes endless calls that have no practical benefit. This turns his work (and the work of the team) into a continuous pipeline of communications for the sake of the process itself.
As a result, subordinates who are not allowed to perform their tasks normally begin to get stressed and annoyed.
Fear of remote control
This fear appeared during the pandemic, when many companies were forced to switch to a remote work format. The managers had no experience managing in such a situation, which initially caused numerous problems. But I'm still often approached by people who say: "I want to lead, but definitely not remotely, because I believe that remote management is not management!"
The fear of managing remotely can manifest itself in attempts to put all employees in an office, even in industries where remote work has already become the standard. If this does not work out, the manager resorts to micromanagement and hypercontrol — he requires to install working time monitoring programs on the computer, waits for almost hourly reports, inundates subordinates with messages and arranges daily calls.
Some managers, with the fear of remote control, even give out "brilliant" ideas. In the spirit of "We need to buy a big country house and put all the employees in it. I will personally motivate them to work in the morning, and they will only go to lunch when they have completed their track."
Needless to say, the level of burnout and staff turnover in such an anxious leader is much higher than average?
Fear of development
The manager is afraid that the employees under his leadership will become too smart, improve their skills, gain experience, develop skills and leave. Trying to prevent such a scenario, he can restrain their personal and professional development in any way: do not encourage initiative, do not assign interesting and ambitious projects, do not send to courses and conferences, do not praise or give feedback.
As a result, not only the professionalism of the team does not grow, but also its working results. But ambitious employees leave anyway, and with a sense of resentment and underestimation.
I personally adhere to a coaching position in which we must help an employee reach the next level. If there is loyalty and commitment (plus the opportunity to grow in your company), then the person will not leave. If he does leave, then I "bless" him on this path, where he has his own personal prospects.
Well, now the main thing is what to do with all these fears?
First, they need to be recognized and recognized. And then, if this is important to you, you need to work with a specific problem: get rid of excessive perfectionism, change destructive attitudes and beliefs, develop emotional intelligence, learn to trust and delegate, and so on.
All this can be done independently, with a supervisor (if he is competent in this), in experience exchange groups, with a personal coach or psychologist.
And finally, one more interesting thought from me: listen to everyone and do it your way, because this is your life and no one knows better than you what exactly you need!
Руководители порой кажутся людьми без страха и упрека, которые не подвержены простым человеческим слабостям и твердо уверены в своих силах и принимаемых решениях. Однако даже у самого большого начальника в душе могут жить страхи, которые отражаются на его стиле управления.
Давайте разберемся — чего же боятся наши руководители и как это отражается на работе компании.
Какие бывают страхи?
- Страх отсутствия
- Страх делегирования
- Страх потери авторитета
- Страх показывать эмоции
- Страх тишины
- Страх удаленного управления
- Страх развития
Страх отсутствия
Он возникает, если руководитель вынужден отсутствовать на рабочем месте, например, из-за отпуска или больничного. В такой ситуации у него появляется тревога по поводу того, кто кроме него — самого компетентного и знающего — в течение этих нескольких дней будет все проверять и контролировать?
В управлении этот страх обычно проявляется микроменеджментом. Руководитель гипердетализирует каждую задачу, которую сотрудникам нужно будет выполнить, пока его не будет. А затем требует от них отчитываться о каждом шаге и решении.
Кстати, этот страх, который говорит о том, что человек доверяет самому себе гораздо больше, чем другим, является первой преградой для его прихода в коучинг.
Страх делегирования
Руководитель боится, что если он доверит задачи другим, то команда не справится, все развалится, а «отмотать назад» будет уже невозможно. В результате, если сотрудник выполняет порученную задачу долго или коряво, то такой начальник вмешивается в процесс и начинает делать все сам: «Так! Все сели, замолчали — я вам сейчас покажу, как надо!»
В результате возникает ситуация так называемого обратного делегирования, когда руководитель вроде бы дает кому-то поручение, но в результате все равно делает все сам.
На начальной стадии работы в компании сотрудники часто этим пользуются, постепенно привыкая к тому, что «ну не получится — руководитель придет и решит задачу, все нормально!» С другой стороны у руководителя, который практикует подобное регулярно, возникает страх делегирования, потому что он думает: «Я мог бы поставить сейчас задачу, но что толку им ее объяснять, если потом все равно самому делать».
Формируется порочный круг, из-за которого у сотрудников формируется выученная беспомощность. Команда теряет инициативность, мотивацию и креативность. Руководитель же перегружается операционкой и становится тем узким «бутылочным горлышком», через которое должна пройти любая задача. А это сильно тормозит рабочие процессы и развитие компании.
Страх потери авторитета
Руководитель боится утратить свое влияние на подчиненных и потерять имидж лидера, наличие которого воспринимается им как личная победа и весомый жизненный капитал. В управлении этот страх проявляется жестким стилем управления, все тем же гипреконтролем, избеганием делегирования, неприятием критики и, вообще, чужого мнения.
Однако авторитет основывается не на формальном статусе, а на том, как мы ведем себя с сотрудниками в различных ситуациях. Способны ли мы убедительно продемонстрировать им свою руководящую роль тогда, когда это действительно нужно? Если да, то во большинстве других моментов «закручивать гайки», изображая сурового начальника, будет уже не нужно.
Пример из жизни. Как HRD я обычно добрый, пушистый и заботливый руководитель. И вот когда-то я работала в Центре детских профессий. Это место, куда родители приводят своих детей, чтобы специалисты «поиграли» с ними во врачей, пожарных, пилотов, инженеров и так далее. В Центре больше 30 воспитателей, которые должны были регулярно писать сценарии и каждые 2 дня проводить новые занятия.
Месяц сотрудники плохо работали — не писали эти сценарии, — а руководители не могли справиться с ситуацией. И вот я собрала их на 15 минут на планерку и поговорила… После чего они у меня спросили: «Лена, а можно вы больше никогда не будете так разговаривать?» На что я ответила: «А можно вы так больше никогда не будете делать?» Они: «Да, мы так больше и не хотим!» И все. Оказалось достаточно на 15 минут войти в роль «злого» руководителя, чтобы решить проблему и напомнить о своем статусе.
Страх показывать эмоции
Руководители порой боятся показать подчиненным доброту, сомнения или уязвимость. Им кажется, что это также приведет к потере авторитета и контроля — сотрудники решат, что их начальство «слабое», и перестанут его слушаться. Этот страх может проявляться в постоянном дистанцировании, сухом и формальном стиле общения, в отсутствии обратной связи, поддержки и сочувствия.
Как результат, в коллективе возникает напряжение и отчужденность, люди опасаются делиться проблемами и просить помощи. Глядя на всегда «холодного» руководителя, сотрудники не понимают, как он относится к их работе, предложениям да и к ним самим. Из-за этого растет тревожность, снижается мотивация, падает сплоченностьНужно помнить, что способность лидера открыто выражать чувства — это не слабость, а важный инструмент для укрепления доверия и создания в коллективе атмосферы увлеченности, вдохновения и взаимоподдержки, в которой легко рождаются креативные идеи.
Страх тишины
Это тревожное состояние, возникающее, когда привычный поток общения (звонки, письма, сообщения) внезапно стихает, и руководитель перестает получать привычную «подпитку» от внешней обратной связи. Для многих это опасный сигнал, который воспринимается как потеря контроля или даже собственной востребованности.
Человек, подверженный этому страху, ежеминутно проверяет каналы связи, а еще — искусственно инициирует бесконечный поток сообщений, способных «разогнать тишину»: задает ненужные вопросы, требует отчеты по каждому чиху и организует бесконечные созвоны, которые не имеют практической пользы. Это превращает его работу (и работу команды) в непрерывный конвейер коммуникаций ради самого процесса.
В итоге стрессовать и раздражаться начинают уже подчиненные, которым не дают нормально выполнять свои задачи.
Страх удаленного управления
Этот страх появился по время пандемии, когда многие компании были вынуждены перейти на дистанционный формат работы. У руководителей не было опыта управления в подобной ситуации, что поначалу вызывало многочисленные проблемы. Но ко мне до сих пор часто обращаются люди, которые говорят: «Я хочу руководить, но точно не удаленно, так как я считаю, что удаленное управление — это не управление!»
Боязнь управлять дистанционно может проявляться в попытках посадить всех сотрудников в офис — даже в тех отраслях, где удаленная работа уже стала стандартом. Если же это не получается, руководитель ударяется в микроменеджмент и гиперконтроль — требует установить на компьютер программы контроля рабочего времени, ждет чуть ли не ежечасных отчетов, заваливает подчиненных сообщениями и устраивает ежедневные созвоны.
Некоторые руководители со страхом удаленного управления выдают и вовсе «гениальные» идеи. В духе «Нам нужно купить большой загородный дом, и поселить в нем всех работников. Утром я лично буду мотивировать их на работу, а на обед они пойдут лишь тогда, когда выполнят свой трек».
Стоит ли говорить, что уровень выгорания и текучести персонала у такого тревожного руководителя сильно превышает средние значения?
Страх развития
Руководитель боится того, что сотрудники под его началом станут слишком умными повысят свою квалификацию, наберутся опыта, разовьют навыки и уйдут. Пытаясь предотвратить такой сценарий, он может любыми способами сдерживать их личное и профессиональное развитие: не поощрять инициативу, не поручать интересных и амбициозных проектов, не отправлять на курсы и конференции, не хвалить и не давать обратную связь.
В результате не растет не только профессионализм команды, но и ее рабочие результаты. А амбициозные сотрудники уходят все равно — причем, с ощущением обиды и недооцененности.
Я лично придерживаюсь коучинговой позиции, в которой мы должны помогать сотруднику выйти на следующий уровень. Если есть лояльность и приверженность (плюс возможность расти в своей компании), то человек не уйдет. Если же он все-таки уходит, то я его «благословляю» на этот путь, где у него есть свои личные перспективы.
Ну, а теперь главное — что со всеми этими страхами делать?
Во-первых, их нужно осознать и признать. А дальше, если для вас это важно, надо работать с конкретной проблемой: избавляться от излишнего перфекционизма, менять деструктивные установки и убеждения, развивать эмоциональный интеллект, учиться доверять и делегировать и так далее.
Все это можно делать самостоятельно, с руководителем (если он в этом компетентен), в группах по обмену опытом, с личным коучем или психологом.
И напоследок еще одна интересная мысль от меня: послушайте всех и сделайте по-своему, потому что это ваша жизнь и никто лучше вас не знает, что именно вам нужно!
Share
