The post has been translated automatically. Original language: Russian
One of the common reasons for project failures is not technical difficulties, but a different understanding of the final result.
At the start, the team gets the task of "making a bike." In the process, new expectations appear: the speed of the car, the comfort of the Bentley, the capacity of the minivan. At the same time, the budget and deadlines remain calculated for the bike.
This creates a gap between the task volume and the allocated resources.
The American lunar program is a good example of a clear goal setting. In 1961, John F. Kennedy outlined a concrete result: to send a man to the moon and return him safely to Earth by the end of the decade. The wording stated the purpose, the deadline, and the prerequisite. In 1969, the task was completed.
The opposite example is the construction of the Sydney Opera House. It was planned to be completed with a budget of about 7 million Australian dollars. The building opened after 14 year, and the total cost reached 102 million. The progress of the project was influenced by unresolved engineering issues, site features, and changes already made during construction.
To reduce such risks, it is necessary to determine before starting work:
-the problem that the project is supposed to solve;
-expected result;
-mandatory and additional requirements;
-available deadlines and budget;
- acceptance criteria.
New requirements inevitably arise in almost every project. However, each change must be accompanied by a revision of the timeline, budget, or initial scope of work.
It is not possible to get a Bentley by consistently adding new requirements to the bike and keeping the same value.
Therefore, a professional task statement does not begin with a list of functions, but with a general understanding: what kind of result are we creating, for whom and within what limitations?
Одна из распространённых причин срыва проектов — не технические сложности, а разное понимание конечного результата.
На старте команда получает задачу «сделать велосипед». В процессе появляются новые ожидания: скорость автомобиля, комфорт Bentley, вместительность минивэна. При этом бюджет и сроки остаются рассчитанными на велосипед.
Так возникает разрыв между объёмом задачи и выделенными ресурсами.
Хороший пример чёткой постановки цели — американская лунная программа. В 1961 году Джон Кеннеди обозначил конкретный результат: до конца десятилетия отправить человека на Луну и безопасно вернуть его на Землю. В формулировке были зафиксированы цель, срок и обязательное условие. В 1969 году задача была выполнена.
Противоположный пример — строительство Сиднейского оперного театра. Его планировали завершить к 1963 году с бюджетом около 7 миллионов австралийских долларов. Здание открылось в 1973 году, а итоговая стоимость достигла 102 миллионов. На ход проекта повлияли нерешённые инженерные вопросы, особенности участка и изменения, вносившиеся уже во время строительства.
Чтобы снизить подобные риски, до начала работы необходимо определить:
-проблему, которую должен решить проект;
-ожидаемый результат;
-обязательные и дополнительные требования;
-доступные сроки и бюджет;
-критерии приёмки.
Новые требования неизбежно возникают почти в каждом проекте. Однако каждое изменение должно сопровождаться пересмотром сроков, бюджета или первоначального объёма работ.
Невозможно получить Bentley, последовательно добавляя новые требования к велосипеду и сохраняя прежнюю стоимость.
Поэтому профессиональная постановка задачи начинается не с перечня функций, а с общего понимания: какой результат мы создаём, для кого и в рамках каких ограничений?
Share
