The post has been translated automatically. Original language: Russian
The sales plan usually looks very convincing. There is a month, there is an amount, there is a team and a clear goal. While the end of the period is far away, this figure seems to be enough: you can see the fact, you can see the percentage of completion, you can compare the result with last month.
The problem appears closer to the middle of the month. For example, 55% of the plan has been completed, and formally everything looks fine. But it is already important for the manager to understand something else: whether the remaining 45% is currently in work and how realistic it is to receive this money in the right time.
This is one of the points where CRM becomes more useful than a regular revenue report. It allows you to look at sales a little ahead and understand what the next result should be.
The plan itself does not predict anything
The plan shows the desired result. He does not answer the question of how much the current work of the team allows him to come to him.
To do this, you have to look inside the sales. Which deals are really moving now, with whom there are already specific agreements, where the next step is known, which clients should make a decision in the near future. After that, it becomes clear which part of the future revenue already has a basis, and which has yet to be created.
It is especially easy to get trapped in a large funnel here. CRM may contain a lot of open transactions for a large amount, but this amount itself does not mean much. One client just submitted a request, another received an offer a month ago, and the third agreed on the terms and announced when he would return with a decision. Technically, there is money in all three cards, but for sales management these are completely different situations.
Therefore, it is more useful to evaluate not the total volume of the funnel, but the quality of the money inside it. The clearer the client's condition and the next step, the more reason there is to consider such a transaction in the future outcome.
An agreement is more important than a beautiful stage
The transaction stage is convenient for the overall picture, but there may be customers with very different purchase probabilities inside one stage.
A specific arrangement is much more useful. After the conversation, it is clear what the client should do, what the company should do, and when the parties will return to the issue. At this point, the transaction has a next step that can be verified.
But even an agreement loses its value over time. If the client was going to pay a week ago, but the situation has not changed after that, the old information does not help predict the result. Therefore, CRM should show not only what was once recorded, but also how much it corresponds to the current state of work.
In practice, such changes often give the manager more information than a regular report on the number of calls. Several important clients had their deadlines postponed, some of the transactions were left without a follow-up, and there were fewer new agreements. The revenue may still look normal, because today the money comes from the work done earlier.
The problem is usually seen before sales drop.
The final revenue is always a little late. If the team is working worse with new clients today, the financial result may change only in a few weeks.
First, what is before the sale changes. The number of new opportunities is decreasing, transactions are moving slower, customers are postponing the decision more often, and there are fewer clear next steps. Gradually, this creates a future failure.
Therefore, it is useful for a manager to look at sales as a flow. How much money has already been received, how much is in active work, what should happen with these transactions next, and whether this amount is sufficient to fulfill the plan.
This view allows you to notice earlier that the month is starting to diverge from expectations. While there is enough time, you can reallocate the team's attention, return to pending clients, sort out stalled transactions, or realize that the problem is generally in the incoming stream.
A few days before the end of the month, there are already much fewer opportunities for such solutions.
The manager needs the composition of the future result
Good analytics should allow you to get from the general figure to specific customers. First, you can see the plan and the fact, then the expected result, after that it becomes clear which deals it consists of.
This is also important because the same forecast can mean a completely different situation. In one case, the future revenue is distributed among a large number of normal transactions. In another case, almost the entire result depends on one large payment. On the general chart, the numbers may look the same, but the management risk is completely different.
The same thing happens at the team level. Somewhere, the manager really lacks the amount of work. There are enough customers somewhere, but they haven't moved for a long time. For another, everything looks calm, and several major decisions have just been postponed to the next month.
When this is seen, the conversation with the team changes. Instead of an abstract "we don't have enough to plan", there is a concrete understanding of where the gap has appeared and what can be done about it.
The plan becomes a working tool only together with the context.
The plan itself, of course, is needed. Without it, it is impossible to understand which result the company considers normal and what the team should be moving towards.
But one digit is not enough for daily management. We need a link between the plan and the actual work with clients: what money has already arrived, what is expected, on what agreements the forecast is based, and where this picture has begun to change.
In a good case, the manager does not have to manually open hundreds of transactions. CRM itself helps to show the area where the risk appeared, and then you can look at specific customers and understand the reason.
Then the plan ceases to be a figure that is discussed at the end of the month. It becomes a part of daily management, because at any moment you can answer a simple question: what kind of money are we going to use to complete it?
Плохой месяц редко начинается в тот день, когда руководитель увидел просадку по выручке. Обычно к этому моменту проблема уже какое-то время развивается внутри продаж.
Сначала становится меньше новых договорённостей, часть клиентов переносит решения, сделки медленнее двигаются по воронке. Где-то пропадает следующий шаг, где-то менеджер несколько дней ждёт ответа. Деньги при этом продолжают приходить, потому что сегодня оплачивают работу, сделанную неделю или месяц назад.
Поэтому выручка удобна для подведения итогов, но для управления она часто запаздывает.
У продаж есть инерция
Представим, что первые две недели месяца были сильными. Менеджеры хорошо поработали с клиентами, договорились об оплатах, закрыли несколько крупныхых сделок. Даже если после этого темп работы заметно снизится, деньги какое-то время продолжат поступать.
В отчёте всё ещё будет выглядеть нормально.
Проблема проявится позже, когда закончится запас ранее подготовленных продаж. Именно поэтому хороший результат сегодня ещё ничего не говорит о том, что будет через неделю.
В обратную сторону это тоже работает. Команда может сегодня активно двигать сделки, проводить встречи и получать новые договорённости, но в текущей выручке результат пока почти не заметен.
Если смотреть только на деньги, эти два состояния легко перепутать.
Первые сигналы можно увидеть прямо в течение дня
Для этого необязательно ждать большого аналитического отчёта.
Во многих компаниях есть довольно простой денежный ритм. Платежи приходят примерно с понятной скоростью, и со временем руководитель начинает чувствовать этот темп.
Промежуточная банковская выписка может ещё сильно отличаться от финальной. Какие-то деньги поступят позже, часть операций проведут после банковского окна, у контрагентов тоже есть задержки. Поэтому использовать такую цифру как итог бессмысленно.
Зато она хорошо работает как ранний ориентир.
Если к привычному моменту поступлений заметно меньше обычного, это повод посмотреть внимательнее. Следующий промежуточный срез либо подтвердит отклонение, либо покажет, что день просто начался медленнее.
Дополнительную картину дают независимые денежные потоки. Например, оплаты банковскими картами. Если и банковские поступления, и эквайринг одновременно идут заметно ниже обычного темпа, вероятность случайности становится меньше.
Здесь важно не пытаться предсказать итог дня до копейки. Задача такого наблюдения гораздо проще: заметить изменение привычного поведения достаточно рано.
Сигнал ещё не объясняет причину
У ранних показателей есть одна опасность. Очень легко увидеть отклонение и сразу придумать ему объяснение.
Несколько часов нет оплат по карте. Первая реакция может быть очевидной: продажи встали.
Но сначала стоит проверить, работает ли вообще эквайринг.
Не произошёл ли технический сбой? Проходят ли операции? Корректно ли передаются данные? Нет ли проблемы у банка или платёжного провайдера?
Тот же принцип работает и с другими показателями. Стало меньше оплат, но это ещё не говорит, почему именно. Изменился входящий поток, клиенты перенесли решения, возник технический сбой, несколько крупных платежей просто сместились по времени.
Поэтому хороший сигнал не должен автоматически превращаться в диагноз. Он показывает место, которое стоит проверить.
И уже после этого руководитель спускается на следующий уровень: смотрит сделки, договорённости и конкретных клиентов.
Деньги начинают заканчиваться раньше, чем это видно на счёте
Если технически всё работает, следующий вопрос касается будущих поступлений.
Сколько сейчас есть клиентов с понятным следующим шагом? Сколько свежих договорённостей появилось за последние дни? Не стало ли больше переносов? Двигаются ли сделки примерно в обычном темпе?
Здесь полезно смотреть именно на изменение относительно нормального состояния бизнеса.
Само по себе количество сделок мало что значит. У компании может быть большая воронка, которая почти не двигается. Количество звонков тоже может оставаться прежним, хотя после этих звонков стало заметно меньше договорённостей.
Ранний сигнал появляется там, где начинает меняться сам поток.
Сегодня немного меньше новых договорённостей. Через несколько дней меньше ожидаемых оплат. Потом снижается объём денег в работе. И только после этого изменение становится видно в выручке.
Если руководитель видит всю эту цепочку, у него появляется время что-то сделать.
Чем раньше видно отклонение, тем больше вариантов
Когда проблема обнаружена в конце месяца, набор действий обычно небольшой. Можно обзвонить несколько клиентов, попробовать ускорить оплаты и попросить команду активнее закрывать сделки.
Если тот же риск становится заметен раньше, вариантов гораздо больше.
Можно разобраться, почему просел входящий поток. Посмотреть зависшие сделки. Вернуться к клиентам, у которых давно не было следующего действия. Проверить, не изменилось ли качество работы одного из каналов. Понять, не сконцентрировался ли будущий результат вокруг нескольких крупных оплат.
Смысл раннего контроля именно в этом.
Опытный руководитель ценен не тем, что быстрее всех замечает уже случившуюся проблему. Намного полезнее увидеть изменение тогда, когда его ещё можно исправить.
Для этого не обязательно строить огромную систему показателей. Иногда достаточно нескольких хорошо знакомых сигналов, поведение которых руководитель понимает.
Нормальный контроль начинается с вопроса «что изменилось?»
Руководителю не нужно каждый день заново анализировать весь отдел продаж.
Большая часть клиентов идёт своим обычным путём. Большая часть платежей приходит примерно в привычном ритме. Большая часть менеджеров работает в своей нормальной динамике.
Интерес представляют изменения.
Почему сегодня заметно меньше поступлений? Почему последние несколько дней стало меньше договорённостей? Почему в одном канале внезапно пропали оплаты? Почему увеличилось количество клиентов без понятного следующего шага?
Такой подход сильно отличается от попытки контролировать всё подряд. Задача не в том, чтобы ежедневно искать виноватого. Нужно как можно раньше заметить место, где привычный процесс начал вести себя иначе.
Выручка всё равно останется главным итоговым показателем продаж. Просто к моменту, когда она упала, руководителю уже желательно понимать почему.
Потому что выручка обычно падает последней. Всё остальное начинает меняться немного раньше.
Share
