Бұл жазба автоматты түрде аударылған. Бастапқы тіл: Орысша
Мен HoReCa сегментін автоматтандыру шешімдерін әзірлейтін жетекші компаниялардың бірінде жұмыс істедім және foodtech бағытында Микробизнес өнімін, атап айтқанда кассалық шешімді әзірледім. Фаст-фуд пен стрит-фуд тауашасы өте тез өсті, 2GIS зерттеулері көрсеткендей, ай сайын миллиондаған қалаларда тамақтану орындары екі есе өседі. Өнім сұранысқа ие болды, өйткені жақында пайда болған бәсекелес ай сайын 500-ден 1000-ға дейін жаңа клиенттерді тарту туралы хабарлады.
Маған дейін олар алты ай бойы өнімді өнімге шығаруға тырысты. Егжей-тегжейлі ТК жасалды, ол нарықта болған бәсекелестің өнімінен калька болды. Серіктестер жазды және талап етті конференцияларда сіз өнімді нарыққа шығарған кезде. Біз өз клиенттерімізді жоғалтамыз және жаңа клиенттерден мүлдем ақша таппаймыз.
Міне мен сол кезде мұра ретінде алдым
Компания соңғы 10 жыл ішінде өзгермеген және түсінікті стратегиясыз дамыған, серіктестер мен ірі клиенттердің сұраныстарының шексіз ағынын фичамимен жабатын қымбат моральдық ескірген өнімге сатуға дағдыланған.
Бір сәтте-бұл жинақталған технологиялық қарызы бар, ескірген технологиялар стегі бар және инновациялық және нарық көшбасшысы болуды тоқтатқан құбыжық болды.
Лицензиялар мен жабдықтарды белгілі бір мөлшерден аз сату, әрине, тиімді болмады. Монетизация, оның ішінде ұзақ мерзімді оқыту және клиенттің талаптарын реттеу арқылы жүзеге асырылды.
Бәсекелестері жоқ нарық үшін тамаша модель.
"Кірпілер жылап, жылады, бірақ кактустарды жей берді"
Бір сәтте құрылтайшылар компанияның әлі де бренді бар екенін түсінді, оны сату керек және мұндай сатып алушы табылды. Жаңа акционерлер Басқару тобын ауыстыруға шешім қабылдады, мүмкін бұл өнімнің құндылығын құру туралы сұраныс пайда болған кезде бетбұрыс болды.
Бірақ Инерция, тіпті компаниядағы көшбасшылықтың өзгеруімен де, өнім желісін дамытудағы жаңа тәсілдерді бірнеше жыл бойы тежеді.
Қарсылық деңгейі барлық бағытта болды.
1. Компания waterfall-да жұмыс істеуге дағдыланған.
"Кез-келген тапсырма үшін егжей-тегжейлі ТК. СТО, сәулетшілермен келісу және құдай сақтасын, сізде әлі RedMine-де бәрі болмайды және Times New Roman шрифтімен емес" + жақсы, ал менің командам Agile-де жұмыс істейді. Содан кейін менің әсеріммен және жаттығуларыммен барлық командалар Scrum-ға ауыса бастады.
2. Қаржы департаменті. - "SaaS монетизация моделі бізге сәйкес келмейді, біз жеңілдіктерді жоғалтамыз."Мен не түсінбедім. + Мен сізге салық кеңесшісін табамын және SaaS моделі бойынша шешімдерді сату кезінде ҚҚС үнемдейтінімізді дәлелдеймін. ИЯ мұндай келісімдер пайда болды және жұмыс істей бастады
3. Серіктестермен жұмыс бөлімі - " Біз серіктестерден айырыламыз. Біз сіздің арзан жазылымыңыздан ақша таба алмаймыз." + Сайтты іске қосу, қону, ең түсінікті серіктестерді тарту. Voila сату барды
4. Оқыту бөлімі - " ал біз не үйретеміз? Онда бәрі түсінікті. Сіздің арзан шешіміңіз ешкімге қарсы болған жоқ." + Өнімді қандай іске қоссаңыз да, сізге әлі де бординг, білім базасы, бейнелер және т.б. қажет болады.
5. Маркетинг бөлімі - " кейстер қажет. Бәрін өзіңіз ойлап табыңыз біз көмектесеміз"
+ Мұнда рахмет айту керек. Бұл көмектескен бөлімдердің бірі. Тек бюджет бізге ұзақ уақыт бойы келісілмеді
"Ал, біз мұндай арзан шешімдерді сатудың пайдасын көрмейміз" + Сатушыны тартты және оқытты
Құрылтайшылар да қосты.
"Бізде 20 жылдық тәжірибе бар, нарыққа не қажет екенін өзіміз білеміз"
Мүмкін сіз: "ал сен не істедің?" Мен өзімнен: "мен мұндай қиын жағдайда не істеймін?
+ Алдыңғы компанияда өнім тәсілін енгізудің ұқсас тәжірибесі, икемді әдістемелерге көшу және бізді ScrumTrek жігіттері (бұл туралы басқа постта)ертіп жүрді
+ Мені сол кезде сыныптағы өнімдерде Нетологияда "менеджер өнімі" бойынша оқығаным түрткі болды.Олардың кейбіреулері қазір CPO рөлінде немесе шетелге көшіп, керемет компанияларға орналасты, біреу өздерінің стартаптарын құрды немесе Иван Замесин ретінде өнімді басқару жөніндегі гурулардың бірі болып табылады.
Мен Яндекс, Ivi, ChatFuel, ФРИИ және т. б. әріптестерінен алған командалар мен компаниялардың жұмысына тәжірибелерді кезең-кезеңімен енгізе бастадым:
Ең тиімдісі стейхолдерлерге арналған спринт нәтижелері бойынша күнделікті дайликтер мен демонстрациялар болды (Ретро және жоспарлау бізде команданың басталуының 6 айынан кейін ғана пайда болды) мен командада және компанияда қолдаушыларды таптым, олар да Agile сектасына көшу үшін батып кетті.
Біз іс жүзінде шешім қабылдаған бизнеспен қарым-қатынастың тұрақты процесін іске қостық. Тіпті команданың QA және Frontend кафеге бару аясында иелері мен қызметкерлерімен сұхбаттаса бастады )))
Өнім әріптестерінің "Customer Development" шеңберін шабыттандырды және жұқтырды. Енді үлкен ойындарды жоспарламас бұрын, біз алдымен кеңсеміз орналасқан кварталды аралай бастадық, содан кейін біз фудкорттарға, ala DEPO, STREAT және т. б
Олар стейкхолдерлерден, серіктестерден "мен осылай көремін" деген сөздермен көптеген міндеттермен күресті. Өнімнің бэклогына күмән келтірілді және компаниядағы кез келген адам оны көре алды. Серіктестер үшін Trello-да тақта болды, онда олар өз қалауларын тастап, айына бір рет дауыс беру арқылы олардың арасынан 3-5 фичті таңдап, оларды артта қалдырды
өнімді дамытудағы мәдени код пен тәсілдің сәйкес келмеуі конференцияда спикер болуға келісті, "404 қате табылмады"деп айқайлады. Біз әріптестеріміз факаптарымен қай жерде бөлістік
12 айдан кейін-бұл жеміс берді. Біз Tinkoff, Alpha банктеріндегі серіктестерді тарттық. Біз бүкіл Ресей Федерациясында 1,5 миллионнан астам смарт терминалдары бар evotor маркетплейсіне кірдік. Содан кейін біздің PAM (Potential Available Market) болды.ТМД нарықтарына шығып, алғашқы ұшқыштар мен қосылыстар жүргізді. Айтпақшы, біз өнімнің бірінші нұсқасында не алдық.
- 2 жыл Geekbrains-те "өнім менеджері" курсында сабақ берді және Бауманкада авторлық курсты өткізді
Мен студенттердің кейстерінде білім мен дағдыларды одан әрі түсіну және пысықтау үшін аналитика, бірлік-экономика туралы модуль жүргізуді сұрадым
Мен ФРИЯМЕН серіктес сарапшылар мен фаундерлерден білімнің багажын алдым. Менің азық-түлік шеңберім пайдалы болды және менің ойымша, бұл көптеген сарапшылардың ағынында оңай болды. Қызықты жобалардың саны масштабтан тыс болды. Әрқайсысы туралы кем дегенде бір мақала немесе бірнеше.
2 жылдан кейін бұл мені толыққанды фрилансингке, стартаптың кофаундеріне, инвестиция тарту тәжірибесіне және тағы бірнеше өнімді шығаруға әкелді…
Жаңа бастаған өнімдерге қандай тұжырымдар мен кеңестер бар
- Өнімнің дамуы туралы өз пікіріңізді білдірмеңіз. CEO немесе акционерлер әрқашан дұрыс бола бермейді
- Қосымша зерттеулер жүргізіңіз. Discovery-бұл нан және өнімнің мәні
- Қолдаушыларды іздеңіз және олардың дамуына инвестиция салыңыз
- Нарықтағы әріптестерден көмек іздеуден қорықпаңыз. Тәлімгерлерді іздеңіз
- Қателесуден қорықпаңыз. Сіздің басыңызда соққылар мен тырмалар болмаса, сіз керемет өнім сияқты өсе алмайсыз
- Сараптаманы әріптестеріңізбен бөлісіңіз
- Конференцияда спикер ретінде мәлімдеме жасауға тырысыңыз. Бұл мансап пен тәжірибенің өсуі
- Үнемі оқуды жалғастырыңыз
Өнімді басқарудағы ең қарапайым тәжірибеңіз қандай?
Я работал в одной из лидирующих компаний, которая занимается разработкой решений для автоматизации сегмента HoReCa и развивал продукт для микробизнеса в направлении FoodTech, а именно кассовое решение. Ниша фастфуда и стритфуда росла очень быстро, исследования 2GIS показывали, что каждый месяц, чуть ли не в два раза растет точек общепита в городах - миллионниках. Продукт явно был востребован, потому что появившийся сравнительно недавно конкурент рапортовал о привлечении от 500 до 1000 новых клиентов чуть ли не каждый месяц.
До меня уже полгода пытались вывести в продуктив продукт. Был составлен подробный ТЗ, который был по сути калькой с продукта конкурента, который был уже на рынке. Партнеры писали и требовали на конференциях когда уже вы выпустите продукт на рынок. Мы теряем клиентов и вообще не зарабатываем на новых.
Вот что я получил тогда в наследство
Компания привыкла продавать за дорого морально устаревший продукт, который по факту не менялся последние 10 лет и развивался без понятной стратегии, закрывая фичами нескончаемый поток запросов от партнеров и крупнейших клиентов.
В какой-то момент - это стал монстр👹с накопленным техдолгом, устаревшим стеком технологий и переставшей быть инновационной и лидером рынка.
А продавать лицензии и оборудование меньше определенной суммы было конечно же не рентабельно. Монетизация в том числе шла за счет долгого обучения и настройки под требования клиента.
Прекрасная модель для рынка на которой нет конкурентов.
«Ежики кололись и плакали, но продолжали есть кактусы»
В какой-то момент основатели поняли, что пока еще у компании есть бренд, нужно продавать и такой покупатель нашелся. Новые акционеры решили поменять управленческую команду и может это и стал поворотный момент, когда появился запрос на создание ценности продуктов.
Но инерция, даже со сменой руководства в компании еще несколько лет тормозила новые подходы в развитии продуктовой линейки.
Уровень сопротивления был по всем направлениям.
1. Компания привыкла работать по waterfall.
"Подробное ТЗ на любую задачу. Согласование с СТО, архитекторами и не дай бог у вас еще все не будет заведено в RedMine и не шрифтом Times New Roman"+ Ну что же, а моя команда будет работать по Agile. Потом все команды с моим влиянием и обучением стали переходить на Scrum.
2. Финансовый департамент. - "Модель монетизации SaaS не подходит нам, мы потеряем льготы." Какие я не понял. + Я найду вам налогового консультанта и докажу, что мы наоборот сэкономим на НДС при продаже решений по модели SaaS. И да такие договора появились и стали работать
3. Отдел по работе с партнерами - "Мы потеряем партнеров. Мы на вашей дешевой подписке не заработаем." + Запуск сайта, лендингов, привлечение самых понимающих партнеров. Вуаля продажи пошли
4. Отдел обучения - "А чему мы будем обучать? Там же все понятно. На хрен ваше дешевое решение никому не уперлось." + Какой бы ты не запускал продукт, все равно нужен будет онбординг, база знаний, видео и т.д. И у нас появился портал поддержки клиентов.
5. Отдел маркетинга - "Нужны кейсы. И придумай все сам и мы поможем"
+ Здесь надо сказать спасибо. Это один из отделов, который помогал. Только бюджет нам долго не согласовывали
"Ну нам не выгодно продавать, такие дешевые решения" + Привлекли и обучили своего продавца
Да и еще основатели добавляли.
"У нас 20 лет опыта, мы сами знаем, что нужно рынку"
Возможно вы бы спросили: "И что ты сделал?" И я себя спросил: "Что я буду делать в такой казалось бы патовой ситуации?
+ Похожий опыт внедрения продуктового подхода в предыдущей компании, переход на гибкие методологии и сопровождали нас в этом ребята из ScrumTrek (об этом в другом посте)
+ Меня мотивировало на тот момент пройденное обучение на «Продакт менеджера» в Нетологии у классных продактов.Часть из них сейчас либо в роли CPO, либо переехали за границу и устроились в клаccные компании, кто-то создал свои стартапы или как Иван Замесин является одним из гуру продакт менеджмента.
Я поэтапно стал внедрять в работу команды и компании практики, которые получил от коллег из Яндекс, Ivi, ChatFuel, ФРИИ и тд:
Самые эффективные были ежедневные дэйлики и Демо по итогам спринта для стейхолдеров (Ретро и Планирование у нас прижилось только спустя 6 месяцев старта команды) Главное я нашел сторонников в команде и компании, кто тоже топил за то, чтобы перейти в секту Agile.
Запустил регулярный процесс общения с бизнесом, для кого мы собственно делали решение. Даже QA и Frontend из команды начали в рамках посещения кафе интервьюировать владельцев и персонал )))
Вдохновил и заразил фреймворком "Customer Development" коллег - продактов. Теперь перед планированием больших фич мы начали обходить, сначала квартал, где находился наш офис, потом стали ездить на фудкорты, аля ДЕПО, STREAT и тд
Отбивались от кучи задач от стейкхолдеров, партнеров "со словами ну я же так вижу". Опрозрачили бэклог продукта и любой в компании мог его посмотреть. Для партнеров была доска в Trello, куда они кидали свои хотелки и раз в месяц путем голосования среди них выбирали 3-5 фич, которые брали в свой бэклог
и не совпадение культурного кода и подхода в развитии продуктов согласился стать спикером на конференции с кричащим названием «404 ошибка не найдена». Где мы коллеги-продакты делились своими факапами
Через 12 месяцев - это дало плоды. Мы привлекли партнеров в банках Тинькофф, Альфа. Зашли на маркетплейс Эвотор у которого более 1,5 миллиона смарт терминалов по всей РФ. А то сотвественно был наш PAM (Potential Available Market).Вышли на рынки СНГ и провели первые пилоты и подключения. Вот кстати, что у нас получилось на выходе в первой версии продукта.
- 2 года был преподом на курсе «Продакт менеджер» в GeekBrains и провел авторский курс в Бауманке
Я намерено попросился вести модуль про аналитику, Юнит-экономику, чтобы самому еще больше разобраться и отработать знания и навыки на кейсах студентов
Я получил охрененный багаж знаний от экспертов и фаундеров сотрудничающих с ФРИИ. Мой продуктовый бэкграунд пригодился и думаю мне даже было легче многих в потоке коллег-экспертов. Количество интересных проектов было зашкаливающим. О каждом минимум одна статья или несколько.
Через 2 года это привело меня к полноценному фрилансу, стал кофаундером стартапа, опыта привлечения инвестиций и запуска еще нескольких продуктов…
Какие выводы и советы начинающим продактам
- Не ссыте в отстаивании своего мнения по поводу развития продукта. Не всегда CEO или акционеры правы
- Проводите больше исследований. Discovery - это хлеб и суть продакта
- Ищите сторонников и вкладывайтесь в их развитие
- Не бойтесь искать помощи у коллег на рынке. Ищите менторов
- Не бойтесь ошибаться. Без шишек и граблей по голове, ты не вырастешь, как классный продакт
- Делитесь экспертизой с коллегами
- Пробуйте заявляться как спикер на конференции. Это такой буст в карьере и опыта
- Продолжайте постоянно учиться
А какой у вас не самый простой опыт в продакт менеджменте?
Share
