Бұл жазба автоматты түрде аударылған. Бастапқы тіл: Орысша
Бұл не және оны қалай салу керектігі туралы tekmates * жетекші проджект-менеджері Аслан Құсайынов айтады.
* tekmates-компанияларға тиімді цифрлық шешімдер арқылы бизнес миссияларын жүзеге асыруға көмектесетін Бизнестің технологиялық серіктесі.
Менің ат-ға сапарым 2016 жылы басталды, мен сол кезде нарыққа жақында шыққан шағын отандық компанияға кірдім. Алғашқы екі жылда ол негізінен аналитиктің жұмысымен айналысты, бірақ АТ-дан алыс, медиа салада көбірек болды, өйткені мен білімім бойынша терең гуманитарлық ғылымдар болдым: ақпарат жинау, ақпараттық кеңістікті бақылау, әртүрлі тақырыптар бойынша зерттеулер және т.б. Осы салада жеткілікті сараптаманы жинақтай отырып, мені біртіндеп жаңа ақпараттық-аналитикалық өнімдерді әзірлеуге және шығаруға тарта бастады, сондықтан 2018 жылы мен менеджер лауазымын алдым. Содан бері команда екеуміз govtech, telecom және information security салаларында бірнеше сәтті өнімдерді шығардық. Өткенге көз жүгіртсем, мен әрқашан жайлылық аймағынан шығып, жаңа нәрсені үйреніп, тәжірибе арқылы өзімнің өсуімді сезінген кезде жаңа сынақтарға қатысуға деген ұмтылысымды қозғайтынымды түсінемін. Осылайша, 2023 жылы мен tekmates digital компаниясына кіріп, проджект менеджері ретінде жолымды жалғастырдым. Мұнда бір жылдан астам уақыт жұмыс істегеннен кейін мен өнімдегі және аутсорстағы негізгі айырмашылықтармен бөлісуді шештім.
Компанияның екі түрінде де project келесі жауапкершілік аймақтарын ажырата алады: бюджет пен пресейлді басқару, клиентпен және командамен жұмыс, өнімді басқару және әзірлеу.
Азық-түлік компаниясында жұмыс істеген кезде мені пресейлерге тартты, бірақ бұл жалпы сату тәжірибесі емес және тек B2B және B2G сегментіне бағытталған өнімдерге тән. Менің жауапкершілік аймағым: өнімнің тұсаукесерін өткізу, қажеттіліктерді талдау, өнімді демонстрацияға және/немесе ұшқышқа дайындау, коммерциялық ұсыныс жасауға қатысу және сату сатысына дейін әлеуетті клиенттерді сүйемелдеу болды
Проджект-менеджер осындай пресейлерге тартылады, өйткені ол өнім контекстіне терең енеді, нарықты, бәсекелестерді біледі, тұтынушы сегменттерін түсінеді. Себебі проджект менеджері ұзақ уақыт бойы бір жобада жұмыс істейді және осының арқасында бизнестің қажетті сегментінде өз құзыреттерін арттырады.
Менің жағдайда, пресейлге қатысу өнім-оунердің жұмысымен тығыз байланысты болды: өсу үшін гипотезаларды іздеу, өнімнің ағымдағы функционалдығындағы кемшіліктерді анықтау, артта қалушылыққа басымдық беру. Бұл өнімді дамыту және сатылымды арттыру үшін қажет болды.
Қазіргі уақытта, аутсорстағы Прожект бола отырып, пресейльге қатысу жұмыстың міндетті бөлігі болып табылады. Дайын өнім болмаған жағдайда, аутсорстағы пресейл өнімді нөлден әзірлеуді немесе бұрыннан бар өнімге жаңа қызметтерді енгізуді ұсынуға дейін азаяды. Клиент тапсырмаларды шешу үшін жай ғана "қолдар" сатып алмайды, бірақ қажетті салаларда маманданған және осыған ұқсас нәрсені жасаған мамандардың тәжірибесі мен біліміне қол жеткізеді. Сонымен қатар, егер аутсорсингтік компанияда клиенттің доменінде сәтті жағдайлар болса, сату мүмкіндігі артады.
Пресейл кезеңі мен үшін engagement manager немесе project management officer-тен белгілі бір клиентке коммерциялық ұсыныс жасау туралы кіріс сұраудан басталады. Осыдан кейін мен Компанияның ішкі қызметкерлерінің ішінен пресейл командасын жинаймын, бұл стандартты бизнес-талдаушы, кейбір даму бағыттарының жетекшілері және сұраныс бойынша басқа мамандар, өйткені кейде project тар бағыттағы мамандарды тарта алады: ETL әзірлеушілері, BI талдаушылары немесе жеке тұлғаларға арналған несиелік құбырды әзірлеу тәжірибесі сияқты белгілі бір фоны бар қызметкерлер. егер клиенттің сұранысы қажет болса.
Команда жиналған кезде, project барлық процестерді ұйымдастырады: аналитика жинаудан, тапсырмалар жиынтығын анықтаудан, болашақ команданың құрамын, іске асыру мерзімдерін анықтаудан және коммерциялық ұсыныс жасауға дейін. Сондай-ақ, жобаға әсер етуі мүмкін тәуекелдерді анықтау маңызды кезең болып табылады.
Пресейлдің соңғы кезеңдерінде проджект қатыспауы мүмкін. Ол үшін engagement-manager немесе sales бар — олар сату менеджерінің дайын есептеулерін алып, олармен бірге клиентке кетеді.
Коммерциялық ұсыныс клиенттің сұранысын қанағаттандырған және келісімшарт жасалған жағдайларда, жоба жобаның басталу кезеңіне өтеді. Мен осы кезеңдегі жұмыстың егжей-тегжейіне тоқталмаймын, бірден жоба командасын құруға көшейік.
Менің тәжірибемнен, project әдетте бір командамен байланысты, бірақ ол бірнеше байланысты шағын командаларды басқарады. Мұндай жағдайларда менеджер операциялық тапсырмаларды әзірлеу тобының басқа мүшелеріне, скрам шеберіне немесе тимлидке көбірек тапсырады.
Өнім топтарындағы өзгерістер әдетте аутсорсингке қарағанда сирек кездеседі. Компаниялар мен жобалар үшін сараптама мен тәжірибені жоғалтпау үшін өніммен жұмыс істейтін мамандардың бірдей құрамын мүмкіндігінше ұзақ сақтау маңызды, керісінше команданы дамыту: даму жылдамдығын, ұйымшылдықты, моральды арттыру, компанияның құндылықтарын сіңіру. Ол үшін тұрақты менеджмент дағдыларын үнемі жетілдіріп отыру керек.
Мен үшін назар аударарлық фактілердің бірі-өнім тобының шешім қабылдауда көбірек еркіндігі бар, өйткені бірінші кезекте команда мен project өнімнің өзіне толығымен жауап береді. Аутсорсингте бұл рөл клиентке (Тапсырыс берушіге) көбірек қатысты, бірақ тәжірибелі компанияларда олар клиентті дамытуға және осындай байланыс орнатуға тырысады аутсорс команда клиенттің өнімді дамыту шешімдеріне әсер етуі мүмкін.
Мен аутсорсингке келгенде таң қалдым, алты айдан кейін мен екінші жобада жұмыс істедім. Мен үшін бұл ақыл — ой дағдыларын дамытуға жақсы әсер етеді-бизнесте, технологияда, процестерде.
Жобалар тек жалғастыру үшін ғана емес, сонымен қатар Даму тобы үшін де өзгереді. Себептер келесідей болуы мүмкін:
- Қызметкердің өзі басқа жобаға ауысқысы келеді.
- Маманның басқа жобада қажет тәжірибесі мен құзыреті бар.
- Ағымдағы жобаны аяқтау.
Осындай жағдайларда жұмыс істей отырып, мен үшін, жалғастыру үшін, негізгі міндеттердің бірі-команданың жұмыс күшін үнемі қолдау, қажетті жұмыс көлемімен толық жүктеу, ресурстардың тоқтап қалуын және өнімділіктің жоғалуын болдырмау. Командадағы өзгерістердің мұндай жоғары динамикасы жоба менеджерінен көп күш пен уақытты қажет ететін сияқты көрінуі мүмкін, бірақ жетілген аутсорсингтік компанияларда олай емес. Компанияға және жобаға жалдау және орналастыру процестерінің арқасында жалғастыру командадағы өзгерістерді басқару және оның үздіксіз жұмыс істеуі үшін мүмкіндіктер жасау оңайырақ.
Команданы, жұмыс жиынтығын және басқаларын басқарудан басқа, жобаның маңызды бағыттарының бірі-жоба бюджетін басқару. Бұл аутсорсингке де, азық-түлік компанияларына да тән, бірақ төменде сипатталатын ерекше қасиеттері бар.
Мұндай компанияларда пайда өнімді сатуға тікелей байланысты. Егер өнім жақсы сатылса, қызметкерлер жоғары жалақы мен бонустар ала алады.
Азық-түлік компаниясында жұмыс істей отырып, мен өнімнің кірісіне әсер етудің қосымша мүмкіндіктерін назардан тыс қалдырған жоқпын. Мысалы, қызметтерді немесе функционалдылықты сату, бизнес-модельді өзгерту гипотезаларын тексеру, өнімді клиенттің процестеріне бейімдеу. Бұл мені өнімнің даму стратегиясына әсер ету мүмкіндігіне тартқандықтан болды. Алайда, бұл азық-түлік компанияларындағы project рөліне де тән емес, бірақ көбінесе біздің ортада қолданылады.
Егер шығындар туралы айтатын болсақ, онда бәрі өнімнің өзіндік ерекшелігіне байланысты. Мысалы, мен жобаның еңбекақы қорын ғана емес, сонымен қатар әртүрлі сатып алуларды, операциялық шығындарды және т.б. бақылауды ескеруім керек еді. мен hardware жобасында қалай жұмыс істегенімді есімде сақтаймын, онда валюта бағамына, жеткізушілердің бағасының өсуіне, логистикаға және басқа факторларға тікелей байланысты өндірістік компоненттерді сатып алуды да ескеру қажет болды.
Аутсорсинг компаниясында бюджет пресейл кезеңінен бастап қалыптаса бастайды, өйткені біз белгілі бір жұмыс көлемін жүзеге асыру үшін қажетті қызметкерлердің жұмыс уақытын сатамыз, сәйкесінше қызметкерлердің белгілі бір санының және белгілі бір уақыт кезеңінің құнын түсінеміз. Бірақ кейде бұл өнімді әзірлеуге белгіленген сома болуы мүмкін.
Мұндай жағдайда жобада жобаның кірісіне әсер ететін көптеген құралдар жоқ, бірақ бұл қосымша жұмыс арқылы мүмкін болады. Мысалы, зерттеу жүргізу, өнім ішінде қосымша сервистер құру немесе өнімді дамыту есебінен ағымдағы жобаны ұзарту.
Аутсорсингтік компаниядағы шығындарды басқару көбінесе қызметкерлердің уақыты мен орындалған міндеттерін бақылауға байланысты. Жалпы алғанда, аутсорстағы жобаның қаржылық бөлігі, әдетте, жобаның жұмысына көп әсер етпейді. Оны жолдама жетекшілері, Директорлар немесе қаржыгерлер алады.
Даму әдетте аутсорста да, азық-түлік компаниясында да ұқсас процестер мен тұжырымдамаларға негізделген. Бірақ жұмысқа деген көзқараста әлі де айырмашылықтар бар.
Сандық өнімді өндіру процесі
Азық-түлік топтары басқа өнімдерге немесе серіктестерге аз тәуелді болғандықтан, project-те көбірек еркіндік бар. Ол командамен бірге өндіріс процесіне әсер етіп, оны өзгерте алады. Сонымен қатар, Азық-түлік компаниясында мерзімдер аутсорсинг сияқты қатаң шектелмейді, өйткені соңғылары клиент алдында белгілі бір мерзімге, ал клиент өз кезегінде Директорлар кеңесі немесе кез келген басқа бақылаушы орган алдында белгілі бір мерзімге өтуі мүмкін. Мұның бәрі шарттық міндеттемелерде де бекітілген.
Аутсорсингтің бір ерекшелігі-клиенттің инфрақұрылымы мен процестеріне тікелей тәуелділік. Бұл дегеніміз, команда Тапсырыс берушінің ресурстарына қол жеткізуі керек, клиенттің өндірістік процесімен интеграциялануы керек және басқа факторларға тәуелді болуы керек — мысалы, өнімді белгілі бір күндерде ғана жаңартуға болатын шығарылым терезелері, сондықтан аутсорсингті сату мерзімдерді,тәуелділіктерді, стейкхолдерлердің үміттерін басқаруда сорылуы керек. Осы себепті мен жобаның тәуекелдерін анықтау, клиенттің шектеулерімен жұмыс істеу және барлық тәуелділіктерді ескеру үшін клиенттің процестеріне белсенді қатысуға тура келеді. Азық — түлік компанияларында бұл әдетте жоқ-сыртқы тәуелділіктер жоқ және процесс оңайырақ және таныс болады.
Мұнда әмбебап кеңес - бұл өнім тобы немесе аутсорсинг тобы жақсы,әркім әр түрлі.
Азық-түлік және аутсорсинг топтарындағы Прожект жұмысының ерекшеліктеріндегі елеулі айырмашылықтарға қарамастан, жұмысқа орналасу кезінде тек компания түріне назар аудару жеткіліксіз. Белгілі бір компанияның қалай жұмыс істейтінін қарау маңызды. Барлық компаниялардың корпоративтік мәдениеті, қызметкерлерге деген көзқарасы, даму мүмкіндіктері әртүрлі. Тіпті аутсорсинг командаларында да азық-түлік қабығын соруға үлкен мүмкіндік бар.
Сіз ұзақ уақыт жұмыс істей аласыз азық-түлік компаниясында бір жоба аясында және бірнеше рет сорып алыңыз мұқабалар. Сонымен қатар, керісінше: аутсорста жұмыс істей отырып, сіз жобаларды өзгерте аласыз, кәсіби көзқарасты дамыта аласыз және әртүрлі өнімдерде дағдыларды шыңдай аласыз. Сайып келгенде, бұл project-тің ұмтылысы мен мақсаттарына, әсіресе мансап жолының басында және әрине сіз таңдаған командаға байланысты.
О том, что это и как её построить, рассказывает Аслан Кусаинов, ведущий проджект-менеджер tekmates*.
*tekmates — технологический партнёр бизнеса, который помогает компаниям воплощать их бизнес-миссии через эффективные цифровые решения.
Мой путь в ИТ начался в далёком 2016 году, когда я попал в небольшую отечественную компанию, которая на тот момент совсем недавно вышла на рынок. Первые пару лет в основном занимался работой аналитика, но далекой от ИТ, больше в медиа сфере, так как по образованию я был закоренелый гуманитарий: сбор информации, мониторинг информационного пространства, исследования по различным тематикам и тд. Накопив достаточную экспертизу в данной области, постепенно меня начали привлекать к разработке и запуску новых информационно-аналитических продуктов, так в 2018 году я занял позицию проджект менеджера. С тех пор мы с командой запустили несколько успешных продуктов в сфере govtech, telecom и information security. Оглядываясь назад понимаю, что мной всегда двигало желание участия в новых вызовах, когда я выходил из зоны комфорта, учился чему-то новому, только так, через практику, ощущал свой рост. Так в 2023 году я попал в digital-компанию tekmates и продолжил свой путь в роле проджект-менеджера. Проработав здесь уже больше года решил поделиться основными отличиями работы в продукте и аутсорсе.
В обоих типах компаний у проджекта можно выделить следующие зоны ответственности: управление бюджетом и пресейлом, работа с клиентом и командой, управление продуктом и разработкой.
Во время работы в продуктовой компании меня привлекали к участию в пресейлах, но вообще это не частая практика для проджекта и характерная только для продуктов, ориентированных на B2B и B2G сегмент. Зоной моей ответственности было: проведение презентаций продукта, анализ потребностей, подготовка продукта к демо и/или пилоту, участие в составлении коммерческого предложения и сопровождение потенциальных клиентов до стадии продажи
Проджект-менеджера привлекают к подобным пресейлам, так как он глубоко погружен в продуктовый контекст, знает рынок, конкурентов, разбирается в клиентских сегментах. Всё потому что проджект-менеджер долгое время работает над одним и тем же проектом, и благодаря этому наращивает свои компетенции в нужном сегменте бизнеса.
В моём случае, участие в пресейле было тесно связано с работой продукт-оунера: искать гипотезы для роста, определять недостатки в текущих функциональных возможностях продукта, приоритезировать бэклог. Это было необходимо для развития продукта и повышения продаж.
На текущий момент, участие в пресейле, будучи проджектом в аутсорсе, является обязательной частью работы. В отсутствии готового продукта пресейл в аутсорсе сводится к предложению разработки продукта с нуля или внедрения новых сервисов в уже существующий продукт. Клиент покупает не просто «руки» для решения задач, а получает доступ к опыту и знаниям специалистов, которые специализируются в нужных областях и возможно уже делали нечто подобное. К тому же, если у аутсорс-компании уже есть успешные кейсы в домене клиента, шансы на продажи повышаются.
Этап пресейла начинается для меня с входящего запроса от engagement manager или project management officer, на формирование коммерческого предложения для определённого клиента. После чего я собираю команду пресейла из числа внутренних сотрудников компании, стандартно это бизнес-аналитик, лиды некоторых направлений разработки и по запросу другие специалисты, так как иногда проджект может привлечь более узконаправленных специалистов: ETL-разработчиков, BI-аналитиков или сотрудников с конкретным бэкграундом, например, опытом разработки кредитного конвейера для физических лиц, если того требует запрос клиента.
Когда команда собрана, проджект организует все процессы: от сбора аналитики, определения скоупа задач, определения состава будущей команды, сроков на реализацию и до создания коммерческого предложения. Также важным этапом является определение рисков, которые могут повлиять на проект.
На финальных этапах пресейла проджект может и не участвовать. Для этого есть engagement-manager или sales — которые подхватывают готовые расчёты проджект-менеджера и уходят с ними к клиенту.
В случаях, когда коммерческое предложение удовлетворяет запрос клиента и заключается договор, проджект приступает к стадии инициации проекта. Не буду останавливаться на деталях работы на данной стадии, перейдем сразу к формированию команды проекта.
Из моего опыта, проджект обычно связан с одной командой, но бывает, что он управляет несколькими связанными между собой небольшими командами. В этих случаях менеджер больше делегирует операционные задачи другим участникам команды разработки, скрам-мастеру или тимлиду.
Изменения в продуктовых командах обычно происходят реже, чем в аутсорсе. Компаниям и проджекту важно как можно дольше сохранять один и тот же состав специалистов, работающих над продуктом, чтобы не потерять экспертность и опыт, а наоборот развивать команду: увеличивать скорость разработки, сплоченность, моральный дух, прививать ценности компании. Для этого проджекту нужно постоянно прокачивать навыки регулярного менеджмента.
Одним из примечательных для меня фактов, является то, что у продуктовой команды больше свободы в принятии решений, потому что, в первую очередь, команда и проджект полностью отвечают за сам продукт. В аутсорсе эта роль больше относится к клиенту (заказчику), но в опытных компаниях стараются развивать клиента и выстраивать такую коммуникацию, когда аутсорс команда может повлиять на решения клиента по развитию продукта.
Я был удивлён, когда придя в аутсорс, через полгода я уже работал на втором по счёту проекте. Для меня это хорошо сказывается на развитии навыка насмотренности — в бизнесе, технологиях, процессах.
Проекты меняются не только для проджекта, но и для команды разработки. Причины могут быть такими:
- Сотрудник сам хочет перейти на другой проект.
- У специалиста есть опыт и компетенции, которые нужны на другом проекте.
- Завершение текущего проекта.
Работая в подобных условиях, для меня, как для проджекта, одна из основных обязанностей была постоянная поддержка укомплектованности команды, полной загрузки необходимым объемом работ, избежании простоя ресурсов и потери производительности. Может показаться, что такая высокая динамика изменений в команде отнимает у менеджера проектов много сил и времени, но в зрелых аутсорс-компаниях это не так. Благодаря выстроенным процессам найма и онбординга в компанию и проект, проджекту проще управлять изменениями в команде и создавать возможности для её бесперебойной работы.
Помимо управления командой, скоупом работ и прочим, одним из важных направлений работы проджекта является управление бюджетом проекта. Это характерно как для аутсорса, так и для продуктовых компаний, но с отличительными свойствами, о которых будет сказано ниже.
В таких компаниях прибыль напрямую зависит от продаж продукта. Если продукт продается хорошо, сотрудники могут получать более высокую заработную плату и бонусы.
Работая в продуктовой компании, я также не упускал из фокуса дополнительные возможности влиять на доход продукта. Например, допродавать услуги или функциональность, тестировать гипотезы по изменению бизнес-модели, кастомизировать продукт под процессы клиента. Это было связано с тем, что меня привлекали к возможности влияния на стратегию развития продукта. Однако, это также не характерно для роли проджекта в продуктовых компаниях, но часто применяется в нашей среде.
Если говорить о расходах, то здесь всё зависит от специфики самого продукта. К примеру, мне приходилось учитывать не только фонд оплаты труда проекта, но и контролировать различного рода закупки, операционные затраты и т.д. Помню, как работал на hardware проекте, где необходимо было учитывать ещё и закуп производственных составляющих, который напрямую зависел от курса валюты, повышение цен поставщиков, логистики и других факторов.
В аутсорс-компании бюджет начинает формироваться ещё со стадии пресейла, так как мы продаём часы работы сотрудников, необходимых для реализации конкретного объёма работ, соответственно понимаем себестоимость определённого количества сотрудников и на определённый период времени. Но иногда это может быть фиксированная сумма на разработку продукта.
В такой ситуации у проджекта не так много инструментов влиять на доход проекта, но это возможно за счёт дополнительных работ. К примеру, проведение исследований, создании дополнительных сервисов внутри продукта, либо в продлении текущего проекта за счет развития продукта.
Управление расходами в аутсорс-компании чаще всего сводится к контролю времени и выполненных задач сотрудниками. В общих чертах, финансовая часть проекта в аутсорсе обычно не сильно затрагивает работу проджекта. Её забирают на себя руководители направлений, директоры или финансисты.
Разработка обычно основана на схожих процессах и концептах как в аутсорсе, так и в продуктовой компании. Но всё же есть и отличия в подходе к работе.
Процесс производства цифрового продукта
Так как продуктовые команды меньше зависят от других продуктов или партнёров, у проджекта появляется больше свободы. Он вместе с командой может влиять на производственный процесс и менять его. К тому же, в продуктовой компании сроки не так жестко ограничены, как в аутсорсе, так как последние коммитятся на определённый дедлайн перед клиентом, а клиент в свою очередь может коммититься на определенные сроки перед советом директоров, либо любой другой контролирующей инстанцией. Всё это также закреплено в договорных обязательствах.
Одна из особенностей аутсорса — прямая зависимость от инфраструктуры и процессов клиента. Это значит, что команде нужно иметь доступ к ресурсам заказчика, интегрироваться с производственным процессом клиента и зависеть от других факторов — например, релизных окон, когда обновлять продукт можно только в определённые дни,поэтому проджекту в аутсорсе нужно быть прокачанным в управлении сроками, зависимостями, ожиданиями стейкхолдеров. По этой причине мне часто приходится активно вовлекаться в процессы клиента, чтобы определять риски проекта, работать с ограничениями клиента и учитывать все зависимости. В продуктовых компаниях такого обычно нет — нет внешних зависимостей и процесс идёт проще и привычнее.
Тут от себя универсальный совет, что продуктовая команда или аутсорс-команда — хорошо, просто всем разные подходят.
Несмотря на серьёзные отличия в особенностях работы проджекта в продуктовых и аутсорс-командах, обращать внимание при трудоустройстве только на тип компании недостаточно. Важно смотреть на то, как работает конкретная компания. У всех компаний разная корпоративная культура, отношение к сотрудникам, возможности для развития. Даже в аутсорс-командах есть большая возможность прокачивать продуктовые скиллы.
Можно долго работать в в продуктовой компании в рамках одного проекта и кратно прокачивать скиллы. Также и наоборот: работая в аутсорсе, можно менять проекты, развивать профессиональную насмотренность и оттачивать навыки на разных продуктах. В конечном итоге, всё сводится к стремлению и целям самого проджекта, особенно на ранней стадии карьерного пути, и конечно же команды, которую вы выбираете.
Бөлісу
