Публикация была переведена автоматически. Исходный язык: Русский
Когда маржинальность падает, первая реакция акционеров — «резать косты». Под нож идут бюджеты на маркетинг, IT-инфраструктуру и обучение персонала. В краткосрочной перспективе это дает красивую EBITDA, но в долгосрочной — разрушает конкурентоспособность компании.
О том, как финансовому директору провести грамотную оптимизацию затрат без резки по живому — в сегодняшнем материале.
Директивное сокращение всех расходов на 15% — это признак слабости финансового директора. Это значит, что он не понимает, какие затраты генерируют выручку, а какие являются балластом.
Грамотный финдир переходит к оптимизации. Он делит все затраты на:
- «хорошие» (инвестиции в продукт, клиентский сервис, IT-архитектуру);
- и «плохие» (штрафы, неликвидные запасы, раздутый административный аппарат).
«Хорошие» затраты нужно защищать перед бордом, «плохие» — безжалостно вырезать.
Финансовый департамент не может оптимизировать затраты в одиночку. Если он просто спустит сверху новые лимиты, операционные менеджеры начнут саботировать процесс, ссылаясь на то, что «финансисты не понимают бизнес».
Как решить проблему?
Сделайте руководителей подразделений союзниками. Внедрите систему, при которой часть сэкономленных средств остается в распоряжении подразделения (например, в виде бонусного пула).
Когда директор по логистике понимает, что экономия на ГСМ напрямую влияет на его премию, он сам найдет способы оптимизировать маршруты лучше любого финансового контролера.
Самые большие резервы часто кроются не в прямых расходах, а в неэффективных процессах.
Так, попробуйте пересмотреть условия договоров аренды — возможно, часть офиса пустует из-за гибридного графика. Проведите аудит IT-лицензий, ведь в компании часто платят за софт, которым давно не пользуются. Или проанализируйте стоимость банковского обслуживания и эквайринга.
Управление затратами — это хирургическая операция, а не работа топором. Задача финансового директора — не просто сэкономить деньги в моменте, а перераспределить ресурсы так, чтобы компания вышла из кризиса более эффективной и готовой к росту.
Когда маржинальность падает, первая реакция акционеров — «резать косты». Под нож идут бюджеты на маркетинг, IT-инфраструктуру и обучение персонала. В краткосрочной перспективе это дает красивую EBITDA, но в долгосрочной — разрушает конкурентоспособность компании.
О том, как финансовому директору провести грамотную оптимизацию затрат без резки по живому — в сегодняшнем материале.
Директивное сокращение всех расходов на 15% — это признак слабости финансового директора. Это значит, что он не понимает, какие затраты генерируют выручку, а какие являются балластом.
Грамотный финдир переходит к оптимизации. Он делит все затраты на:
- «хорошие» (инвестиции в продукт, клиентский сервис, IT-архитектуру);
- и «плохие» (штрафы, неликвидные запасы, раздутый административный аппарат).
«Хорошие» затраты нужно защищать перед бордом, «плохие» — безжалостно вырезать.
Финансовый департамент не может оптимизировать затраты в одиночку. Если он просто спустит сверху новые лимиты, операционные менеджеры начнут саботировать процесс, ссылаясь на то, что «финансисты не понимают бизнес».
Как решить проблему?
Сделайте руководителей подразделений союзниками. Внедрите систему, при которой часть сэкономленных средств остается в распоряжении подразделения (например, в виде бонусного пула).
Когда директор по логистике понимает, что экономия на ГСМ напрямую влияет на его премию, он сам найдет способы оптимизировать маршруты лучше любого финансового контролера.
Самые большие резервы часто кроются не в прямых расходах, а в неэффективных процессах.
Так, попробуйте пересмотреть условия договоров аренды — возможно, часть офиса пустует из-за гибридного графика. Проведите аудит IT-лицензий, ведь в компании часто платят за софт, которым давно не пользуются. Или проанализируйте стоимость банковского обслуживания и эквайринга.
Управление затратами — это хирургическая операция, а не работа топором. Задача финансового директора — не просто сэкономить деньги в моменте, а перераспределить ресурсы так, чтобы компания вышла из кризиса более эффективной и готовой к росту.
Поделиться
