Публикация была переведена автоматически. Исходный язык: Русский
Эго может создать компанию, но не может ею управлять.
Многие компании переживают серьезные сложности и потрясения на стыке собственного роста не из-за проблем, связанных с рынком, а из-за управленческих ошибок основателя и ключевых руководителей. Когда структура не успевает за масштабом, а решения принимаются быстрее, чем формируются процессы, бизнес входит в фазу внутреннего хаоса. Рост обнажает то, что раньше было скрыто: эмоциональные решения, зависимость от одного человека, отсутствие системы и ясности. В этот момент компания сталкивается не с внешними угрозами, а с собственными ограничениями, и именно они становятся главным источником кризиса.
Мне хотелось бы поделиться своим реальным опытом. Несколько лет назад я работала с очень харизматичным и предприимчивым основателем компании, который проходил ровно такой же кризис. Стремительный рост бизнеса приносил новых клиентов, направления и сотрудников, но вместе с этим увеличивались сбои, конфликты и зависимость компании от одного человека.
Практически каждое решение, от найма до выбора подрядчика, проходило через него. Каждый сбой и конфликт возвращался к нему и ждал его реакции. В какой-то момент он стал работать по 14 часов в сутки, но хаоса становилось только больше. Команда боялась брать ответственность, процессы рушились, сильные специалисты уходили. Он пытался исправить ситуацию: внедрял CRM, нанимал консультантов, переписывал регламенты. Но ничего не менялось.
Корень проблемы был в том, что компания строилась на амбициях, харизме и предприимчивости основателя. Все результаты достигались не ради клиентов, общества или команды, а ради удовлетворения собственного эго. Это не хорошо и не плохо, многие лидеры проходят этот этап. Я была нанята, чтобы упорядочить процессы и создать систему, но как бы мы ни старались, все возвращалось в прежнее состояние. Я долго думала, как помочь компании выйти на новый уровень. Ответы оказались простыми по сути, но невероятно сложными в исполнении.
Как же всё таки можно всё это решить?
Понимая, что корень лежит глубже, я начала искать ответы в области философии и духовных учений. Так я наткнулась на Бхагавад-гиту, которая удивительно точно описывает природу управленческого хаоса и дает идеи, особенно актуальные для бизнеса.
Три гуны природы — три стиля управления
Кришна объясняет, что всё в мире действует под влиянием трёх гун: благости (саттва), страсти (раджас) и невежества (тамас).
Ниже — краткое описание трех стилей управления:
Управление в невежестве (тамас)
- хаос и отсутствие структуры
- обвинения и страх
- избегание ответственности
- реактивность и постоянные пожары
Управление в страсти (раджас)
- амбиции и срочность
- усилия важнее результата
- лидер живет ради признания и контроля
Управление в благости (саттва)
- ясность и система
- долг и устойчивость
- лидер действует ради пользы компании и ее окружения
- компания растет, потому что растут люди
Если проанализировать описанную выше ситуацию, становится очевидно, что фундаментом управления были страсть и невежество. На таком основании невозможно построить устойчивую компанию, способную к постоянному росту. Устойчивость достигается только через благость.
Хороший пример история Uber времен Трэвиса Каланика. Стремительный рост, агрессивные амбиции и культ скорости отражали раджас, а хаотичная культура, отсутствие прозрачных процессов, страх наказаний и импульсивные решения — тамас. Компания росла по выручке, но разрушалась изнутри: сотрудники выгорали, сильные специалисты уходили, скандалы множились, клиенты теряли доверие. Совет директоров признал, что бизнес, построенный на смеси страсти и невежества, не может быть устойчивым, и потребовал перехода к управлению на основе ясности, системности и этики. Именно поэтому Каланика заменили на нового CEO, который начал перестраивать компанию на принципах благости. Это подтверждает главный вывод: устойчивость возможна только тогда, когда лидер действует не ради эго, а ради компании и людей.
2. Карма‑йога — действие без привязанности к плодам
Кришна говорит Арджуне:
«Тебе принадлежит только действие, но никогда - его плоды».
Это фундаментальный принцип зрелого управления:
- лидер, привязанный к результату, создаёт хаос
- лидер, действующий из долга, создаёт систему.
Хорошей иллюстрацией этого принципа стала трансформация Microsoft при Сатье Наделле. В момент его прихода компания была погружена в культуру внутренней конкуренции, страха ошибок и гонки за внешними результатами. Вместо того чтобы требовать мгновенных побед, Наделла начал действовать из долга: перестроил культуру вокруг обучения, открыл продукты для конкурентов, инвестировал в облачные технологии без ожидания немедленной отдачи и поставил системность выше срочности. Такой подход создал условия для устойчивого роста и вернул компании ясность и доверие.
3. Природа (свабхава) и предназначение (дхарма)
Гита учит:
«Лучше исполнять свой собственный долг несовершенно, чем чужой - совершенно».
Если лидер не знает своей природы:
- он берёт не свои роли,
- строит компанию не по своей дхарме,
- разрушает и себя, и бизнес.
Когда человек понимает свои таланты и ограничения, он создает устойчивую систему.
История WeWork наглядно показывает, что происходит, когда лидер берет на себя роль, не соответствующую его природе. Адам Ньюман был сильным визионером и вдохновителем, но, пытаясь управлять операционной частью бизнеса, требующей дисциплины и структурности, вышел за пределы своей природы. Компания росла быстро, но хаотично: решения принимались импульсивно, процессы отсутствовали, модель становилась все менее устойчивой. Только после его ухода WeWork начал выстраивать систему, подтверждая принцип Гиты: когда человек действует не по своему долгу, страдают и он сам, и созданное им дело.
Итог:
Я пришла к выводу, что компанию, построенную на личности, а не на системе, исправить невозможно. Нужна глубокая трансформация причины. Я вижу только два пути:
1. Личностная трансформация основателя или CEO. Это невероятно сложно, требует времени и не всегда возможно.
2. Замена управляющего на человека с миссией, а не с амбициями. Такой лидер действует не ради самоутверждения, а ради дела. Он служит миссии, людям и компании, а не своему эго.
И только тогда бизнес переходит от хаоса к порядку, от страсти к благости, от выживания к развитию.
Личное послесловие
Эта статья - часть моего личного пути.
Я пишу о том, что сама вижу, чувствую и проживаю, работая с разными компаниями и наблюдая за людьми, которые создают эти компании и меняют их своим характером.
Это мои размышления - честные, иногда сырые, но настоящие.
Чтобы оформить их яснее и структурнее, я использовала AI как инструмент редактирования. Он помогает мне упорядочить мысли, но смысл и опыт мои.
Я не профессиональный писатель. Я просто человек, которому важно делиться тем, что кажется ценным.
Эго может создать компанию, но не может ею управлять.
Многие компании переживают серьезные сложности и потрясения на стыке собственного роста не из-за проблем, связанных с рынком, а из-за управленческих ошибок основателя и ключевых руководителей. Когда структура не успевает за масштабом, а решения принимаются быстрее, чем формируются процессы, бизнес входит в фазу внутреннего хаоса. Рост обнажает то, что раньше было скрыто: эмоциональные решения, зависимость от одного человека, отсутствие системы и ясности. В этот момент компания сталкивается не с внешними угрозами, а с собственными ограничениями, и именно они становятся главным источником кризиса.
Мне хотелось бы поделиться своим реальным опытом. Несколько лет назад я работала с очень харизматичным и предприимчивым основателем компании, который проходил ровно такой же кризис. Стремительный рост бизнеса приносил новых клиентов, направления и сотрудников, но вместе с этим увеличивались сбои, конфликты и зависимость компании от одного человека.
Практически каждое решение, от найма до выбора подрядчика, проходило через него. Каждый сбой и конфликт возвращался к нему и ждал его реакции. В какой-то момент он стал работать по 14 часов в сутки, но хаоса становилось только больше. Команда боялась брать ответственность, процессы рушились, сильные специалисты уходили. Он пытался исправить ситуацию: внедрял CRM, нанимал консультантов, переписывал регламенты. Но ничего не менялось.
Корень проблемы был в том, что компания строилась на амбициях, харизме и предприимчивости основателя. Все результаты достигались не ради клиентов, общества или команды, а ради удовлетворения собственного эго. Это не хорошо и не плохо, многие лидеры проходят этот этап. Я была нанята, чтобы упорядочить процессы и создать систему, но как бы мы ни старались, все возвращалось в прежнее состояние. Я долго думала, как помочь компании выйти на новый уровень. Ответы оказались простыми по сути, но невероятно сложными в исполнении.
Как же всё таки можно всё это решить?
Понимая, что корень лежит глубже, я начала искать ответы в области философии и духовных учений. Так я наткнулась на Бхагавад-гиту, которая удивительно точно описывает природу управленческого хаоса и дает идеи, особенно актуальные для бизнеса.
Три гуны природы — три стиля управления
Кришна объясняет, что всё в мире действует под влиянием трёх гун: благости (саттва), страсти (раджас) и невежества (тамас).
Ниже — краткое описание трех стилей управления:
Управление в невежестве (тамас)
- хаос и отсутствие структуры
- обвинения и страх
- избегание ответственности
- реактивность и постоянные пожары
Управление в страсти (раджас)
- амбиции и срочность
- усилия важнее результата
- лидер живет ради признания и контроля
Управление в благости (саттва)
- ясность и система
- долг и устойчивость
- лидер действует ради пользы компании и ее окружения
- компания растет, потому что растут люди
Если проанализировать описанную выше ситуацию, становится очевидно, что фундаментом управления были страсть и невежество. На таком основании невозможно построить устойчивую компанию, способную к постоянному росту. Устойчивость достигается только через благость.
Хороший пример история Uber времен Трэвиса Каланика. Стремительный рост, агрессивные амбиции и культ скорости отражали раджас, а хаотичная культура, отсутствие прозрачных процессов, страх наказаний и импульсивные решения — тамас. Компания росла по выручке, но разрушалась изнутри: сотрудники выгорали, сильные специалисты уходили, скандалы множились, клиенты теряли доверие. Совет директоров признал, что бизнес, построенный на смеси страсти и невежества, не может быть устойчивым, и потребовал перехода к управлению на основе ясности, системности и этики. Именно поэтому Каланика заменили на нового CEO, который начал перестраивать компанию на принципах благости. Это подтверждает главный вывод: устойчивость возможна только тогда, когда лидер действует не ради эго, а ради компании и людей.
2. Карма‑йога — действие без привязанности к плодам
Кришна говорит Арджуне:
«Тебе принадлежит только действие, но никогда - его плоды».
Это фундаментальный принцип зрелого управления:
- лидер, привязанный к результату, создаёт хаос
- лидер, действующий из долга, создаёт систему.
Хорошей иллюстрацией этого принципа стала трансформация Microsoft при Сатье Наделле. В момент его прихода компания была погружена в культуру внутренней конкуренции, страха ошибок и гонки за внешними результатами. Вместо того чтобы требовать мгновенных побед, Наделла начал действовать из долга: перестроил культуру вокруг обучения, открыл продукты для конкурентов, инвестировал в облачные технологии без ожидания немедленной отдачи и поставил системность выше срочности. Такой подход создал условия для устойчивого роста и вернул компании ясность и доверие.
3. Природа (свабхава) и предназначение (дхарма)
Гита учит:
«Лучше исполнять свой собственный долг несовершенно, чем чужой - совершенно».
Если лидер не знает своей природы:
- он берёт не свои роли,
- строит компанию не по своей дхарме,
- разрушает и себя, и бизнес.
Когда человек понимает свои таланты и ограничения, он создает устойчивую систему.
История WeWork наглядно показывает, что происходит, когда лидер берет на себя роль, не соответствующую его природе. Адам Ньюман был сильным визионером и вдохновителем, но, пытаясь управлять операционной частью бизнеса, требующей дисциплины и структурности, вышел за пределы своей природы. Компания росла быстро, но хаотично: решения принимались импульсивно, процессы отсутствовали, модель становилась все менее устойчивой. Только после его ухода WeWork начал выстраивать систему, подтверждая принцип Гиты: когда человек действует не по своему долгу, страдают и он сам, и созданное им дело.
Итог:
Я пришла к выводу, что компанию, построенную на личности, а не на системе, исправить невозможно. Нужна глубокая трансформация причины. Я вижу только два пути:
1. Личностная трансформация основателя или CEO. Это невероятно сложно, требует времени и не всегда возможно.
2. Замена управляющего на человека с миссией, а не с амбициями. Такой лидер действует не ради самоутверждения, а ради дела. Он служит миссии, людям и компании, а не своему эго.
И только тогда бизнес переходит от хаоса к порядку, от страсти к благости, от выживания к развитию.
Личное послесловие
Эта статья - часть моего личного пути.
Я пишу о том, что сама вижу, чувствую и проживаю, работая с разными компаниями и наблюдая за людьми, которые создают эти компании и меняют их своим характером.
Это мои размышления - честные, иногда сырые, но настоящие.
Чтобы оформить их яснее и структурнее, я использовала AI как инструмент редактирования. Он помогает мне упорядочить мысли, но смысл и опыт мои.
Я не профессиональный писатель. Я просто человек, которому важно делиться тем, что кажется ценным.
