Бұл жазба автоматты түрде аударылған. Бастапқы тіл: Орысша
Объективті түрде мамандар көп емес, олар үшін бәсекелестік жоғары: оларды банктер, ірі IT-холдингтер, финтехтер және халықаралық компаниялар белсенді түрде алып жатыр.
Көптеген орта / аға инженерлер басқа елдерге жұмыс істеуге кетеді (немесе доллар/еуроға қашықтан). Стартаптарда командамен бірге өсіп, тәлімгер бола алатын "сеньор+" деңгейіндегі адамдар аз болады. Сондықтан, mid-лер кейде "сүйрейді", ал сеньорлар"жалғыз тәжірибелі" болатын жерге барғысы келмейді.
Қорытындылай келе, стартаптар көбінесе азғыруға (қымбат) немесе әлеуетті жалдауға және іште өсіруге мәжбүр болады (ұзақ, әрқашан мүмкін емес).
Мен бірнеше қайталанатын себептерді көремін:
- Корпорациялардың тәжірибесі бар адамдар көбінесе тұрақсыздықтан, стартаптың жоғары белгісіздігінен қорқады. Олар белгісізге барудан қорқады, әсіресе олар оған аз ақша төлеген кезде. Стартаптарда жиі қатаң процестер болмайды, бұл жүйе мен құрылымдарға үйренген аға үміткерлерді қорқытады.
- Үміткерлердің күту деңгейі кейде стартаптар ұсына алатыннан жоғары (БП, шарттар және тұрақтылық бойынша). Біз бәсекелестік өтемақыларды ұсынуымыз керек, бұл ерте кезеңдерде әрқашан мүмкін емес. Әсіресе, егер үміткерлер ағылшын тілінде сөйлесе және олардың халықаралық жалдауға есігі ашық болса, олар Қазақстанда физикалық тұрғыда болғандықтан, олар аз жалақыға бармайды.
1. Тәжірибе бойынша ғана емес, әлеует бойынша жалдаңыз
Нарық қызып кетті, ал орта/аға үміткерлер аз немесе тым қымбат. Содан кейін жоғары "growth mindset"бар күшті маусым/мидлді алу тиімдірек.
Мәдениет пен құндылықтар өте маңызды: тәжірибелі, бірақ улы емес, "сіздің рухыңыз" және үйренуге дайын адам жақсы.
2. Өсу бағдарламаларын жасаңыз
Middle мамандары үшін өсу бағдарламаларын ашыңыз, сонда олар аға деңгейге көтеріле алады:
- Халықаралық клиенттермен жұмыс істеу үшін language coaching
- Дайындық сұхбат және жұмсақ терілер
- Компания ішіндегі техникалық bootcamps
- Тәжірибелі әріптестерден тәлімгерлік. Әсіресе адалдық пен жылдам оқуды көрсеткендерге инвестиция салыңыз.
3. Тек ақшамен өтемеңіз
Егер base жалақысы әлі ірі компаниялар деңгейінде болмаса, мыналарды ұсыныңыз:
- Икемді жағдайлар (қашықтан/гибрид) — жолға уақыт жұмсамау мүмкіндігі өзекті. Тегін кофе мен корпоративтерге қызығушылық танытатындар аз.
- Бонустар / компанияның үлесі
- Жылдам мансаптық өсу және өнімге нақты әсер ету
- Заманауи технологиялар стегімен жұмыс істеу мүмкіндігі
4. Стартаптың құндылығын көрсетіңіз
Стартапқа "үлес пен маңыздылықтың көрінуін"беру оңайырақ:
- Команданың әр мүшесі өнімге әсер етеді
- Жылдам мансаптық өсу және дағдыларды дамыту
- Шешім қабылдау және тәжірибе жасау мүмкіндігі
* Мықты корпоративтік мәдениет
5. Аралас команда құрыңыз
Аралас команданың болуы жиі оңтайлы: бірнеше тәжірибелі мамандар + hungry learners. Сеньорлар жолақ пен тәлімгерлікті орнатады, миддлс пен джундар өсіп, қуат әкеледі.
Қорытынды
Иә, орта / аға жалдау қиын. Бірақ бұл тығырыққа тірелмейді-бұл жалдау стратегиясын қайта қарауға себеп.
Әлеуеті бар адамдарға инвестиция салыңыз, команда ішінде өсу мәдениетін қалыптастырыңыз және үміткерлерге қазір және болашақта не ұсына алатыныңыз туралы адал болыңыз.
Таланттарды қалай өсіру керектігін білетін стартаптар ұзақ мерзімді перспективада нарықтағы" дайын " сеньорларды қуып жүргендерге қарағанда көбірек жеңіске жетеді.
💡 Почему IT-стартапам в Казахстане сложно находить middle/senior специалистов?
Объективно специалистов не так много, а конкуренция за них высокая: их активно забирают банки, крупные IT-холдинги, финтехи и международные компании.
Многие mid/senior инженеры уезжают работать в другие страны (или на удалёнку за доллары/евро). В стартапах часто мало людей уровня «сеньор+», которые могли бы расти вместе с командой и менторить. Поэтому mid-ы иногда «буксуют», а сеньоры не хотят заходить туда, где будут «единственными опытными».
Как итог, стартапам часто приходится или переманивать (дорого), или нанимать по потенциалу и растить внутри (долго, не всегда возможно).
Вижу несколько повторяющихся причин:
- Люди с опытом из корпораций часто боятся нестабильности, высокой неопределённости стартапа. Им страшно уходить в неизвестность, особенно когда за нее мало платят. В стартапах часто не выстроены строгие процессы, что отпугивает senior-кандидатов, привыкших к системе и структурам.
- Уровень ожиданий кандидатов иногда выше, чем могут предложить стартапы (и по ЗП, и по условиям, и по стабильности). Приходится предлагать конкурентные компенсации, что не всегда возможно на ранних стадиях. Особенно если кандидаты говорят на английском и у них открыта дверь в международный найм, только из-за того что они физически находятся в Казахстане, на меньшую зарплату они не пойдут.
Решение: нестадартный подход
1. Нанимайте по потенциалу, а не только по опыту
Рынок перегрет, и middle/senior кандидатов мало или они стоят слишком дорого. Тогда выгоднее взять сильного джуна/миддла с высоким «growth mindset».
Культура и ценности критичны: лучше человек, который «ваш по духу» и готов учиться, чем опытный, но токсичный.
2. Создавайте программы роста
Открывайте программы роста для middle-специалистов, чтобы они могли перейти на senior-уровень:
- Language coaching для работы с международными клиентами
- Репетиции интервью и soft skills
- Технические bootcamps внутри компании
- Менторство от более опытных коллег. Особенно инвестируйте в тех, кто показал лояльность и быструю обучаемость.
3. Компенсируйте не только деньгами
Если base-зарплата пока не на уровне крупных компаний, предлагайте:
- Гибкие условия (remote/hybrid) — возможность не тратить время на дорогу актуальна. Бесплатным кофе и корпоративами мало кого заинтересуешь.
- Бонусы/долю в компании
- Быстрый карьерный рост и реальное влияние на продукт
- Возможность работать с современным стеком технологий
4. Показывайте ценность стартапа
Стартапу легче дать «видимость вклада и значимости»:
- Каждый член команды влияет на продукт
- Быстрый карьерный рост и развитие навыков
- Возможность принимать решения и экспериментировать
• Сильная корпоративная культура
5. Стройте смешанную команду
Часто оптимально иметь смешанную команду: несколько опытных профессионалов + hungry learners. Сеньоры задают планку и менторят, миддлы и джуны растут и привносят энергию.
Вывод
Да, нанимать middle/senior сложно. Но это не тупик — это повод пересмотреть стратегию найма.
Инвестируйте в людей с потенциалом, стройте культуру роста внутри команды и будьте честны с кандидатами о том, что вы можете предложить сейчас и в будущем.
Стартапы, которые умеют выращивать таланты, в долгосрочной перспективе выигрывают больше, чем те, кто просто гонится за «готовыми» сеньорами на рынке.
Бөлісу
