В интервью Digital Business Артем порассуждал об уровне местных стартапов, почему Казахстану не стоит зацикливаться на появлении первого «единорога», а также кто может стать трекером и какими качествами он должен обладать.

«Мой самый успешный кейс – рост годовой выручки с $200 тысяч до $15 миллионов всего за 3 года»

– Расскажите, как пришли в предпринимательство?

– Сразу после университета занялся продажей сувениров, потом открывал интернет-магазины. Вскоре попал в Startup Point (сообщество стартаперов, инвесторов и экспертов) на должность заместителя генерального директора. Так произошло знакомство с экосистемой технологических стартапов.

Затем был исполнительным директором в Acrobator. Компания принадлежала Басу Годску (один из самых успешных бизнес-ангелов Европы, основатель консалтингового агентства Acrobator.com и фонда Acrobator Ventures – прим. Digital Business). Занимались консалтингом в области маркетинга и инвестировали в стартапы: совместно с другими фондами сделали 15 инвестиций. В общем, опыта получил достаточно.

С таким багажом пришел во ФРИИ. Хотел стать инвестиционным менеджером. Казалось, так смогу эффективнее влиять на рост стартапов, ведь буду распоряжаться деньгами. Однако позиция была занята. Предложили пойти руководителем трекинга. Вообще не знал, что за трекинг такой, но согласился.

Спустя полтора года понял, что трекер бустит бизнесы гораздо лучше, чем любые финансы. Он глубоко погружен в процесс и знает, на какие точки надавить, чтобы компания прогрессировала.

– Чем конкретно занимались во ФРИИ?

– Прокачивал компании из нашего «портфеля». Простыми словами, делал так, чтобы бизнесы, в которые инвестируем, росли не по 30-50% в год, а по 200-500%. Мой самый успешный кейс – компания «Телепорт» (специализируется на лидогенерации для МФО и банков по CPA модели, – прим. Digital Business). За 3 года их годовая выручка выросла с $200 тысяч до $15 миллионов.

Затем в моей жизни появилась программа для предпринимателей «Фокус», которую мы запустили вместе с Михаилом Дашкиевым (основатель образовательных платформ Units.bz и Ukids.Academy – прим. Digital Business). От Миши узнал про методологию планирования Виктора Кузнецова (совладелец компании «ВсеИнструменты.ру» – прим. Digital Business), которая сильно на меня повлияла. Как потом выяснилось, Виктор учился у X5 Group (крупный российский ритейлер – прим. Digital Business). А они переняли ее у Netflix, который ориентировался на Google.

Все знания я объединил и вывел собственную методологию трекинга.

– Можете вкратце описать?

– Все начинается с целеполагания. Цель – это 20% успеха. Затем необходимо определить ключевые факторы успеха, которые позволят ее достигнуть. Тут многие предприниматели часто ошибаются, опираясь на собственную экспертизу. Для сильного маркетолога самым важным всегда будет маркетинг, для продажника – продажи, для HR – найм и т.д. Получается такой молоток, который везде видит гвоздь.

Для правильного определения ключевых факторов успеха нужна оцифровка бизнеса и декомпозиция показателей. Цифры лучше всего демонстрируют объективную картину. После важно создать организационную структуру. За компанией всегда должны стоять ответственные специалисты, обладающие компетенциями. Проводим аудит и смотрим, есть ли такие люди, какой у них KPI и т.д.

Следующая часть – манимейкинг. Чтобы бизнес рос и развивался, важно выполнять задачи, влияющие на ключевые факторы. Желательно дорогие задачи, решение которых приносит компании большие деньги.

Получается такая микростратегия. Если ее придерживаться, можно в короткие сроки увеличить выручку в 5 раз.

– Звучит красиво, но зачастую у предпринимателей стратегические задачи уходят на второй план: нужно разбираться с текучкой или «тушить пожары». Что сделать, чтобы микростратегия не погрязла в рутине?

– Внедрять инструменты регулярного менеджмента. Их несколько.

Первый – «рука на пульсе». Каждый день замеряем показатели бизнеса и смотрим, достигаем ли плана в фактических показателях. Данные покажут, где все хорошо, а где есть отклонения. Видя компанию в цифрах, можно оперативно предпринимать необходимые действия.

Второй – трекинг задач. За каждую манимейкинговую задачу должен отвечать конкретный специалист. Это позволяет быстро понять, какие ограничения мешают расти и что нужно сделать для улучшения ситуации.

Третий – регулярный менеджмент. «Спринты» раз в неделю и стратегические сессии раз в квартал – must have. Только так выстраивается высокоэффективная система менеджмента.

«Трекер должен через определенные вопросы понять, как сейчас устроено мышление бизнесмена и помочь ему сформировать образ будущего»

– Вы совместно с Astana Hub запускаете в Казахстане программу обучения трекеров. Кого и чему будете учить?

– Свою аудиторию делю на три категории: предприниматели, топ-менеджеры и эксперты. Если говорить о наполнении, то там больше про мышление.

Курс состоит из 8 уроков. На первом делаем распаковку собственной экспертизы, чтобы понять, кого лучше трекать. На втором учимся проводить консультации, чтобы за полчаса-час донести до клиента суть. Третий – диагностика. Рассказываем про целеполагание, как помогать людям ставить цели, которые зажигают.

Дальше – формирование с командой ключевых факторов успеха и манимейкинговых задач, их трекинг, создание оргструктуры.

Финальная часть – работа с финансами. Как делать компании прибыльными и добиться бесконечного LTV.

– Кто ведет занятия?

– Я и эксперты в разных областях: финансах, HR, оцифровке бизнес-процессов и т.д. За HR-часть отвечает Евгения Кудрина, которая работала HRD в крупной логистической компании с оборотом в 3 миллиарда российский рублей (чуть меньше $37 миллионов). У нее огромный опыт в подборе топ-менеджеров.

Блок по оцифровке на Екатерине Александровой. С ней работал еще в «Фокусе». Катя оцифровала больше 200 бизнесов, так что может привести множество кейсов, как все происходит на практике.

– Любой человек может стать трекером?

– Трекеру нужно три качества. Первое – экспертиза. Ты не можешь отдать то, чем не обладаешь. Второе – методология. Важно уметь передавать знания и доводить людей до цели. Третья – коучинг. Трекер должен через определенные вопросы понять, как сейчас устроено мышление бизнесмена и помочь ему сформировать образ будущего.

"Трекера можно сравнить с хирургом. Хорошего хирурга определяет количество успешных операций, а трекера – бизнес-кейсов. Называть себя трекером можно только когда ты получил 5 кейсов. А для этого, как правило, необходимо поработать с 10-15 компаниями по 3 месяца. Вход в профессию – год".

«Знакомить с инвесторами нужно не в конце программы, а в середине, чтобы они увидели трекшен»

– Еще вы ведущий трекер в Silkway Accelerator. Что можете сказать о проектах, которые попали в третий поток?

– Они все невероятно крутые. Признаюсь, не рассчитывал, что будет такой хороший уровень.

Приятно удивил BILLZ (платформа управления розничной торговлей для МСБ, оснащенная POS, управлением запасами, CRM, аналитикой, электронной коммерцией и финансовыми инструментами – прим. Digital Business). Ребята собирают по 500 лидов с сегмента. У них мощный потенциал.

TASS VISION (SaaS-инструмент с искусственным интеллектом, который предлагает офлайн-ритейлерам аналитику продаж с помощью умных камер, – прим. Digital Business) достойный проект. Ребята сделали простую, но гениальную вещь: считают, сколько людей зашло в магазин и какой процент что-то купил. Это позволяет ритейлу видеть конверсию.

У ProsperPay (сервис «доступа к заработанной плате», где сотрудники могут получать часть своей заработанной (начисленной, но еще не выплаченной) платы за небольшую комиссию транзакции, – прим. Digital Business) крутой концепт. Они сначала были в дополнительном списке, но, когда мы их увидели, решил брать в акселератор. Ребята решают важную социальную проблему и еще зарабатывают.

«Наша задача с Astana Hub – помочь ребятам добиться прогресса: выйти на новые рынки, улучшить конверсии, забустить маркетинг, укрепить команды. Чтобы они потом говорили: «Silkway Accelerator – лучшее, что произошло с нами в жизни».

– Есть мнение, что местные стартапы замкнуты и медлительны в силу того, что казахстанский рынок не такой маленький, как, условно, белорусский. Из-за этого многие не торопятся покорять новые рынки, ведь и здесь можно зарабатывать. Тем более, когда особо нет конкуренции. Согласны с этим?

– Такая проблема есть. Но я хочу подсветить более фундаментальную вещь. Уже давно работаю с предпринимателями. Многие 10 лет назад хотели создать миллиардную компанию и по идее они сейчас должны были появиться. Как думаете, сколько их появилось? Ни одной.

– Почему?

– Когда думаем о будущем, у нас есть все: миллиард, яхты, машины, путешествия, красивое тело, любящая семья, крутая команда, сильное окружение. Но как работает жизнь? Сначала у тебя появляется миллиард и затем все остальное? Или сперва команда, отношения, тело и потом миллиард?

Большинство живет по первому сценарию. Проблема в том, что мы думаем: «Сейчас с таким телом, отношениями и личностными качествами получу желаемое. Надо только работать и ждать». На мой взгляд, будущее работает иначе. Надо увидеть себя в нем и понять, какие качества к текущему себе необходимо добавить, чтобы там оказаться. Какие материальные атрибуты важно привносить в свою жизнь. Не стоит ждать, что будущее наступит само по себе.

– Слышал, что вы вместе с командой Astana Hub работаете над модернизацией Silkway Accelerator. Чего сейчас не хватает акселератору?

– С учетом того, что это третий поток программы – все очень круто. Мы во ФРИИ где-то на седьмой-восьмой акселератор поняли, какой он должен быть. А здесь уже многое есть! Надо только докручивать.

Во-первых, мы поняли, что знакомить с инвесторами нужно не в конце программы, а в середине, чтобы они увидели трекшен. Тогда сделки заключаются лучше и быстрее. Плюс нужно расширять базу потенциальных инвесторов.

Во-вторых, нужно привлекать экспертов в разных отраслях. Во ФРИИ мы каждую неделю приглашали профильных специалистов, исходя из запроса стартапов, чтобы они ответили на вопросы и помогли решить проблемы.

В-третьих, методологии трекинга. Классно, когда есть система, которую можно улучшать. Ведь разные трекеры приходят со своим уникальным подходом и все начинается заново.

В-четвертых, нетворк. У Astana Hub много партнеров, среди которых есть крупные корпорации. Нужен коммьюнити-менеджер, чтобы знакомить проекты с крупным бизнесом, которые могут быть интересны друг другу.

Всего набросали 10 таких сервисов. Их внедрение даст хороший импакт. Мне очень нравится, что у команды Astana Hub есть запрос на улучшение.

– Какие-то нововведения в программе уже появились?

– Разделил проекты на две группы. В акселераторе 15 команд, которые должны каждый день сидеть по 10 часов и слушать друг друга. Однако мозг человека способен эффективно воспринимать информацию не больше 5 часов.

Чтобы людям было интересно и полезно, сделали одну группу с В2В-проектами, а вторую – с В2С. У ребят из общего сегмента одни и те же вопросы и проблемы. Так что с каждой группой теперь работаем отдельно по 5 часов в день.

– Правило, что в акселераторе обязательно должен участвовать фаундер, осталось?

– Конечно. У меня были случаи, когда работаешь с наемным сотрудником, приходит момент принимать стратегическое решение, а он говорит, что это не в его полномочиях. Потом приходит фаундер, который вне контекста, начинаем ему все объяснять, тратим много энергии. Решили, что на площадке должны быть люди, способные принимать любые решения. Вплоть о закрытии бизнеса.

«Мне кажется, погоня за «единорогом» – мнимая цель»

– На ваш взгляд, почему в Казахстане еще не появился «единорог»?

– Чтобы стать «единорогом», нужно делать компании на международный рынок. В России и, предполагаю, в Казахстане этому мешает два фактора – незнание большинством фаундеров английского языка и сложность выстраивания бизнес-процессов в другой стране. Условно, в США иначе устроен найм, выше зарплаты у специалистов, больше денег требуется на рекламу. Все тяжелее и дороже.

Думаю, дело пойдет проще, когда люди натренируются строить бизнесы на своем рынке и выучат язык.

– Долго еще ждать?

– Сложный вопрос… Мы во ФРИИ когда-то гнались за целью построить «единорога». Мол, вот бы нам 5 компаний с капитализацией $100-200 миллионов каждая. Получился бы такой коллективный «единорог». Однако спустя 10 лет работы самым ценным оказалось то, что через наши образовательные программы проходило 60 тысяч человек в год. И потом они благодарили нас за получение знаний, которые помогли им попасть в ИТ-предпринимательство.

А как меняется жизнь человек от наличия «единорога» в стране? У него вырастает доход? Появляется вдохновение? Мне кажется, погоня за «единорогом» – мнимая цель, ненастоящая.

– Тогда какую цель нужно ставить?

– Цель сделать «единорога» классная. Благодаря ней могут произойти важные изменения с большим количеством людей. Только необходимо, чтобы над этим работала не небольшая группа специалистов, а вовлечь как можно больше народа в движуху. Строить экосистему, обучать людей, показывать «социальный лифт». Чем больше человек будет вовлечено через образовательные программы и работу в сфере ИТ, тем скорее изменятся сами люди и мир вокруг.

У Казахстана крутой потенциал. Есть Astana Hub, который драйвит сферу. Государство очень активно развивает ИТ.

«Хорошая идея – сделать образовательные программы, через которые, условно, пройдет 100 тысяч человек. Как, например, программа Tech Orda по обучению казахстанцев ИТ-специальностям в частных ИТ-школах. Большая часть из них точно попадет в индустрию: либо устроится в технологические компании, либо создаст собственный бизнес. Надо только дать фундамент для роста. Дальше все сами поставят перед собой амбициозные цели. Это рано или поздно приведет к органическому появлению «единорога».

Источник: digitalbusiness.kz