Публикация была переведена автоматически. Исходный язык: Русский
💡 Почему IT-стартапам в Казахстане сложно находить middle/senior специалистов?
Объективно специалистов не так много, а конкуренция за них высокая: их активно забирают банки, крупные IT-холдинги, финтехи и международные компании.
Многие mid/senior инженеры уезжают работать в другие страны (или на удалёнку за доллары/евро). В стартапах часто мало людей уровня «сеньор+», которые могли бы расти вместе с командой и менторить. Поэтому mid-ы иногда «буксуют», а сеньоры не хотят заходить туда, где будут «единственными опытными».
Как итог, стартапам часто приходится или переманивать (дорого), или нанимать по потенциалу и растить внутри (долго, не всегда возможно).
Вижу несколько повторяющихся причин:
- Люди с опытом из корпораций часто боятся нестабильности, высокой неопределённости стартапа. Им страшно уходить в неизвестность, особенно когда за нее мало платят. В стартапах часто не выстроены строгие процессы, что отпугивает senior-кандидатов, привыкших к системе и структурам.
- Уровень ожиданий кандидатов иногда выше, чем могут предложить стартапы (и по ЗП, и по условиям, и по стабильности). Приходится предлагать конкурентные компенсации, что не всегда возможно на ранних стадиях. Особенно если кандидаты говорят на английском и у них открыта дверь в международный найм, только из-за того что они физически находятся в Казахстане, на меньшую зарплату они не пойдут.
Решение: нестадартный подход
1. Нанимайте по потенциалу, а не только по опыту
Рынок перегрет, и middle/senior кандидатов мало или они стоят слишком дорого. Тогда выгоднее взять сильного джуна/миддла с высоким «growth mindset».
Культура и ценности критичны: лучше человек, который «ваш по духу» и готов учиться, чем опытный, но токсичный.
2. Создавайте программы роста
Открывайте программы роста для middle-специалистов, чтобы они могли перейти на senior-уровень:
- Language coaching для работы с международными клиентами
- Репетиции интервью и soft skills
- Технические bootcamps внутри компании
- Менторство от более опытных коллег. Особенно инвестируйте в тех, кто показал лояльность и быструю обучаемость.
3. Компенсируйте не только деньгами
Если base-зарплата пока не на уровне крупных компаний, предлагайте:
- Гибкие условия (remote/hybrid) — возможность не тратить время на дорогу актуальна. Бесплатным кофе и корпоративами мало кого заинтересуешь.
- Бонусы/долю в компании
- Быстрый карьерный рост и реальное влияние на продукт
- Возможность работать с современным стеком технологий
4. Показывайте ценность стартапа
Стартапу легче дать «видимость вклада и значимости»:
- Каждый член команды влияет на продукт
- Быстрый карьерный рост и развитие навыков
- Возможность принимать решения и экспериментировать
• Сильная корпоративная культура
5. Стройте смешанную команду
Часто оптимально иметь смешанную команду: несколько опытных профессионалов + hungry learners. Сеньоры задают планку и менторят, миддлы и джуны растут и привносят энергию.
Вывод
Да, нанимать middle/senior сложно. Но это не тупик — это повод пересмотреть стратегию найма.
Инвестируйте в людей с потенциалом, стройте культуру роста внутри команды и будьте честны с кандидатами о том, что вы можете предложить сейчас и в будущем.
Стартапы, которые умеют выращивать таланты, в долгосрочной перспективе выигрывают больше, чем те, кто просто гонится за «готовыми» сеньорами на рынке.
💡 Почему IT-стартапам в Казахстане сложно находить middle/senior специалистов?
Объективно специалистов не так много, а конкуренция за них высокая: их активно забирают банки, крупные IT-холдинги, финтехи и международные компании.
Многие mid/senior инженеры уезжают работать в другие страны (или на удалёнку за доллары/евро). В стартапах часто мало людей уровня «сеньор+», которые могли бы расти вместе с командой и менторить. Поэтому mid-ы иногда «буксуют», а сеньоры не хотят заходить туда, где будут «единственными опытными».
Как итог, стартапам часто приходится или переманивать (дорого), или нанимать по потенциалу и растить внутри (долго, не всегда возможно).
Вижу несколько повторяющихся причин:
- Люди с опытом из корпораций часто боятся нестабильности, высокой неопределённости стартапа. Им страшно уходить в неизвестность, особенно когда за нее мало платят. В стартапах часто не выстроены строгие процессы, что отпугивает senior-кандидатов, привыкших к системе и структурам.
- Уровень ожиданий кандидатов иногда выше, чем могут предложить стартапы (и по ЗП, и по условиям, и по стабильности). Приходится предлагать конкурентные компенсации, что не всегда возможно на ранних стадиях. Особенно если кандидаты говорят на английском и у них открыта дверь в международный найм, только из-за того что они физически находятся в Казахстане, на меньшую зарплату они не пойдут.
Решение: нестадартный подход
1. Нанимайте по потенциалу, а не только по опыту
Рынок перегрет, и middle/senior кандидатов мало или они стоят слишком дорого. Тогда выгоднее взять сильного джуна/миддла с высоким «growth mindset».
Культура и ценности критичны: лучше человек, который «ваш по духу» и готов учиться, чем опытный, но токсичный.
2. Создавайте программы роста
Открывайте программы роста для middle-специалистов, чтобы они могли перейти на senior-уровень:
- Language coaching для работы с международными клиентами
- Репетиции интервью и soft skills
- Технические bootcamps внутри компании
- Менторство от более опытных коллег. Особенно инвестируйте в тех, кто показал лояльность и быструю обучаемость.
3. Компенсируйте не только деньгами
Если base-зарплата пока не на уровне крупных компаний, предлагайте:
- Гибкие условия (remote/hybrid) — возможность не тратить время на дорогу актуальна. Бесплатным кофе и корпоративами мало кого заинтересуешь.
- Бонусы/долю в компании
- Быстрый карьерный рост и реальное влияние на продукт
- Возможность работать с современным стеком технологий
4. Показывайте ценность стартапа
Стартапу легче дать «видимость вклада и значимости»:
- Каждый член команды влияет на продукт
- Быстрый карьерный рост и развитие навыков
- Возможность принимать решения и экспериментировать
• Сильная корпоративная культура
5. Стройте смешанную команду
Часто оптимально иметь смешанную команду: несколько опытных профессионалов + hungry learners. Сеньоры задают планку и менторят, миддлы и джуны растут и привносят энергию.
Вывод
Да, нанимать middle/senior сложно. Но это не тупик — это повод пересмотреть стратегию найма.
Инвестируйте в людей с потенциалом, стройте культуру роста внутри команды и будьте честны с кандидатами о том, что вы можете предложить сейчас и в будущем.
Стартапы, которые умеют выращивать таланты, в долгосрочной перспективе выигрывают больше, чем те, кто просто гонится за «готовыми» сеньорами на рынке.
Поделиться
