The post has been translated automatically. Original language: Russian
Why is it difficult for IT startups in Kazakhstan to find middle/senior specialists?
Objectively, there are not many specialists, and the competition for them is high: banks, large IT holdings, fintechs and international companies are actively taking them away.
Many mid/senior engineers leave to work in other countries (or remotely for dollars/euros). Startups often have few senior+ level people who can grow with the team and mentor them. Therefore, the mid-s sometimes "stall", and the seniors do not want to go to a place where they will be "the only experienced ones".
As a result, startups often have to either poach (expensive), or hire according to potential and grow inside (for a long time, it is not always possible).
I see several recurring reasons:
- People with corporate experience are often afraid of the instability and high uncertainty of a startup. They are afraid to go into the unknown, especially when they don't pay enough for it. Startups often don't have strict processes in place, which scares away senior candidates who are accustomed to the system and structures.
- Candidates' expectations are sometimes higher than what startups can offer (in terms of PO, conditions, and stability). We have to offer competitive compensation, which is not always possible in the early stages. Especially if candidates speak English and the door to international employment is open for them, they will not accept a lower salary just because they are physically located in Kazakhstan.
Solution: a non-standard approach
1. Hire based on potential, not just experience.
The market is overheated, and middle/senior candidates are few or too expensive. Then it is more profitable to take a strong june/middle with a high "growth mindset".
Culture and values are critical: a person who is "yours in spirit" and willing to learn is better than an experienced but toxic one.
2. Create growth programs
Open growth programs for middle specialists so that they can move to the senior level.:
- Language coaching for working with international clients
- Interview rehearsals and soft skills
- Technical bootcamps within the company
- Mentoring from more experienced colleagues. Especially invest in those who have shown loyalty and quick learning.
3. Compensate not only with money.
If the base salary is not yet at the level of large companies, offer:
- Flexible conditions (remote/hybrid) — the opportunity not to waste time on the road is relevant. Few people will be interested in free coffee and corporate parties.
- Bonuses/share in the company
- Fast career growth and real impact on the product
- The ability to work with a modern technology stack
4. Show the value of a startup
It is easier for a startup to give "the appearance of contribution and significance":
- Each team member influences the product
- Rapid career growth and skill development
- The ability to make decisions and experiment
• Strong corporate culture
5. Build a mixed team
It is often optimal to have a mixed team: several experienced professionals + hungry learners. Seniors set the bar and mentor, middles and juniors grow and bring energy.
Conclusion
Yes, hiring a middle/senior is difficult. But this is not a dead end — it's a reason to rethink your hiring strategy.
Invest in people with potential, build a culture of growth within the team, and be honest with candidates about what you can offer now and in the future.
Startups that know how to grow talent benefit more in the long run than those who simply chase "ready-made" seniors in the market.
💡 Почему IT-стартапам в Казахстане сложно находить middle/senior специалистов?
Объективно специалистов не так много, а конкуренция за них высокая: их активно забирают банки, крупные IT-холдинги, финтехи и международные компании.
Многие mid/senior инженеры уезжают работать в другие страны (или на удалёнку за доллары/евро). В стартапах часто мало людей уровня «сеньор+», которые могли бы расти вместе с командой и менторить. Поэтому mid-ы иногда «буксуют», а сеньоры не хотят заходить туда, где будут «единственными опытными».
Как итог, стартапам часто приходится или переманивать (дорого), или нанимать по потенциалу и растить внутри (долго, не всегда возможно).
Вижу несколько повторяющихся причин:
- Люди с опытом из корпораций часто боятся нестабильности, высокой неопределённости стартапа. Им страшно уходить в неизвестность, особенно когда за нее мало платят. В стартапах часто не выстроены строгие процессы, что отпугивает senior-кандидатов, привыкших к системе и структурам.
- Уровень ожиданий кандидатов иногда выше, чем могут предложить стартапы (и по ЗП, и по условиям, и по стабильности). Приходится предлагать конкурентные компенсации, что не всегда возможно на ранних стадиях. Особенно если кандидаты говорят на английском и у них открыта дверь в международный найм, только из-за того что они физически находятся в Казахстане, на меньшую зарплату они не пойдут.
Решение: нестадартный подход
1. Нанимайте по потенциалу, а не только по опыту
Рынок перегрет, и middle/senior кандидатов мало или они стоят слишком дорого. Тогда выгоднее взять сильного джуна/миддла с высоким «growth mindset».
Культура и ценности критичны: лучше человек, который «ваш по духу» и готов учиться, чем опытный, но токсичный.
2. Создавайте программы роста
Открывайте программы роста для middle-специалистов, чтобы они могли перейти на senior-уровень:
- Language coaching для работы с международными клиентами
- Репетиции интервью и soft skills
- Технические bootcamps внутри компании
- Менторство от более опытных коллег. Особенно инвестируйте в тех, кто показал лояльность и быструю обучаемость.
3. Компенсируйте не только деньгами
Если base-зарплата пока не на уровне крупных компаний, предлагайте:
- Гибкие условия (remote/hybrid) — возможность не тратить время на дорогу актуальна. Бесплатным кофе и корпоративами мало кого заинтересуешь.
- Бонусы/долю в компании
- Быстрый карьерный рост и реальное влияние на продукт
- Возможность работать с современным стеком технологий
4. Показывайте ценность стартапа
Стартапу легче дать «видимость вклада и значимости»:
- Каждый член команды влияет на продукт
- Быстрый карьерный рост и развитие навыков
- Возможность принимать решения и экспериментировать
• Сильная корпоративная культура
5. Стройте смешанную команду
Часто оптимально иметь смешанную команду: несколько опытных профессионалов + hungry learners. Сеньоры задают планку и менторят, миддлы и джуны растут и привносят энергию.
Вывод
Да, нанимать middle/senior сложно. Но это не тупик — это повод пересмотреть стратегию найма.
Инвестируйте в людей с потенциалом, стройте культуру роста внутри команды и будьте честны с кандидатами о том, что вы можете предложить сейчас и в будущем.
Стартапы, которые умеют выращивать таланты, в долгосрочной перспективе выигрывают больше, чем те, кто просто гонится за «готовыми» сеньорами на рынке.
Share
