Если зайти на Product Hunt или посмотреть последние наборы Y Combinator, можно обнаружить, что ни о какой уникальности продуктов, скорее всего, речи не идет. Это просто решения, которые стали лучше и, возможно, умнее, потому что к ним прикрутили ChatGPT.

Как контекст влияет на оригинальную концепцию MVP и как сегодня стоит подходить к его разработке, чтобы запустить действительно успешный на рынке продукт.

Продуктов стало слишком много

Первому упоминанию концепции минимально жизнеспособного продукта в этом году исполняется 22 года. Сам термин принадлежит Фрэнку Робинсону, CEO компании SyncDev. Только несколько лет спустя термин в своих книгах популяризировали Стив Бланк и Эрик Рис.

Мантра, что нужно быстрее выпустить MVP, чтобы получить реальную обратную связь и не потратить ресурсы на производство ненужных рынку продуктов, стала уже звучать фоном внутри всего стартап-сообщества. Другими словами, задача минимально жизнеспособного продукта — снизить риск от неудачного решения.

Целесообразность подхода обычно подкрепляется исследованием о причинах провала стартапов от CBInsight. Одна из основных — в 35% продукт был не нужен рынку.

О других причинах мало кто пишет и не учитывают их, хотя они тоже распространены, но на первый взгляд не имеют отношения к минимально жизнеспособному продукту:

• Закончились деньги или не удалось привлечь новый раунд — 38%;
• Проиграли конкуренцию — 20%;
• Неудачная бизнес-модель — 19%.

Еще один довод к ускорению выпуска первой версии продукта — опыт разных команд, который подтверждает, что 9 из 10 гипотез проваливается, а MVP — гипотеза фаундера о продукте, который нужен рынку.

Соответственно, практически единственный шанс найти золотую жилу — проверка как можно большего количества гипотез продукта в единицу времени.

В этом подходе есть три важных детали, о которых обычно не говорят:

• Первая заключается в сформулированном Гудхартом законе

Когда мера становится целью, она перестает быть хорошей мерой. Если метрикой успеха команды становится количество проверенных гипотез, эта метрика становится объектом манипулирования и перестает работать.

• Вторая — проверка большого количества гипотез в поисках одной, которая выстрелит, требует сопоставимого объема денег, времени и людей

Если корпорации могут себе позволить такие расходы, то у большинства стартапов нет ресурсов для того, чтобы успеть перебрать много вариантов до тех пор, пока эти самые ресурсы не иссякнут.

Надеяться на венчурное финансирование, которое поддержит молодую компанию на первых этапах, тоже не стоит.

Выживаемость стартапа после привлечения инвестиций от фонда Andreessen Horowitz составляет 7%. Шансы на успех команды без венчура в этом случае кажутся совсем крошечными.

• Третья состоит в определении минимально жизнеспособного продукта, как его понимали в SyncDev

MVP — уникальный продукт, который максимизирует возврат инвестиций за риск как для поставщика, так и для потребителя.

В начале XXI века, возможно, каждый второй продукт можно было назвать уникальными, то есть не имеющим аналогов и заменителей, и концепция MVP работала. Сейчас для решения любой задачи найдется с десяток предложений, но минимально жизнеспособный продукт продолжает пользоваться популярностью. Мы пользуемся керосиновой лампой, хотя в доме уже давно есть электричество.

Борьба за существующий спрос

Развитие технологий и их ускоряющаяся коммодитизация привели к тому, что сделать первую версию какого-то продукта — дело пары дней или недель. No-code инструменты, открытые API и куча площадок, где можно рассказать о своем проекте.

Такой доступ к технологиям и медиа приводит к тому, что предложение начинает превышать спрос.

Если зайти на Product Hunt, посмотреть последние наборы Y Combinator или заглянуть на похожие российские ресурсы, можно обнаружить, что ни о какой уникальности продуктов, скорее всего, речи не идет. Это просто решения, которые быстрее, лучше, дешевле и, возможно, умнее других, потому что к ним прикрутили ChatGPT.

Вот как о летнем батче 2022 года написал Александр Горный, основатель United Investors:

Тренды в очередной раз вышли унылейшими. 90% компаний — это либо очередной SaaS или no-code для второстепенной бизнес-функции, либо “X для Y в Z”, “Shopify для поваров в Пакистане” и подобное.

Чаще всего они целятся в рынок, который уже существует и на котором есть заменители. Туда, где уже работают компании, у которых есть клиенты, и клиенты привыкли к определенному уровню качества поставляемых продуктов. Первая версия продукта с ограниченным функционалом возможна только на рынке, которого нет.

Проблема теперь не в том, чтобы сделать, а в том, чтобы обратить внимание клиентов на себя, среди огромного числа таких же продуктов.

Тучные времена закончились, и маркетинг дешевыми деньгами не зальешь.

Инвесторы ищут работающие бизнес-модели и нацелены на извлечение прибыли, а не быстрый рост.

Если развитие компании на существующем спросе невозможно, стоит начать формировать новый спрос и забирать его большую часть.

Создание нового спроса

Минимально жизнеспособный продукт имеет смысл, только если в голове потребителя не определена категория, к которой этот продукт относится. Соответственно, на этот продукт еще нет спроса, и компания может сама его формировать.

У предпринимателей всегда есть возможность работать с восприятием ценности продукта. Конкуренция и сравнение продуктов происходит в голове клиента.

Создавая ценность и используя знания о разных когнитивных процессах, можно сформировать новую категорию, с которой будет ассоциироваться продукт.

• Первая версия «Самоката» — склад на четырех квадратных метрах, сотрудничество с УК и покупки жителями близлежащих домов. Никто до этого не предлагал доставку за 15 минут с ассортиментом как в магазине у дома.
• Первая версия Airbnb — сайт, где основатели предлагали три матраца в своей квартире, чтобы заработать немного денег. Никто до этого не предлагал разделить на пару ночей квартиру с ее хозяином.
• Первая версия «Тинькофф» — оформление кредитной карты онлайн. Никто до этого не предлагал сделать это без визита в отделение.

Все три компании запустили продукты, которые определили правила игры и создали новые категории.

MVP не будет работать, если компания запускает продукт в старой категории.

Думать категориями, а не продуктами

Чтобы выяснить, насколько прибыльным может быть создание категорий, Эдди Юн и Линда Дикен в 2013 году провели исследование, опубликованное в Harvard Business Review.

Они изучили списки Fortune со 100 самых быстрорастущими компаниями США с 2009 по 2011 год. Юн и Дикен обнаружили, что только тринадцать компаний, входящих в список Fortune 100, были создателями нового предложения на рынке.

Тем не менее, эти тринадцать компаний обеспечили 53% дополнительного роста выручки Fortune 100 и 74% роста рыночной капитализации.

Создатели категорий составляют небольшую часть списка самых быстрорастущих компаний Fortune 100, но на них приходится большая часть роста группы.

Полезные ресурсы, чтобы узнать больше

Дизайн категории — итерационный и комплексный процесс, где работа идет сразу над продуктом, компанией и непосредственно категорией.

Думать с точки зрения категории, а не продукта — возможность для стартапа повысить шансы на успех первой версии продукта и занять свое место в голове у клиента.

Ресурсы, которые помогут запустить и поддерживать этот процесс:

1. Книга Play Bigger. Отправная точка для всех, кто интересуется дизайном категорий.
2. Книга Category Creation. Энтони Кеннада делится тактическими приемами и инструментами, которые использовал для создания новых категорий в разных компаниях.
3. Книга Superconsumers. Эдди Юн рассказывает, как находить фанатов вашей категории и сделать им предложение, которого нет на рынке.
4. Подкаст Lockhead on Marketing. Один из соавторов Play Bigger рассказывает о разных элементах создания категории и делится примерами.
5. Подкаст Category Thinkers, рассказывающий о принципах дизайна категорий.
6. Рассылка Category Pirates. В формате миникниг авторы продолжают развивать идеи Play Bigger.
7. Сообщество Category Thinkers, чтобы получать актуальную информацию и обмениваться опытом.
8. The Category Design Canvas. Модель, которая поможет структурировать и визуализировать информацию для дизайна новой категории.

Источники изображений:

Cover photo by Vishnu Mohanan on Unsplash

Harvard Business Review