Барлығына сәлем! Бүгін мен бір азық-түлік командасының спринттерді жоспарлау мен міндеттемелерді орындауда созылмалы мәселелерге қалай тап болғаны және оны қалай түзете алғанымыз туралы нақты жағдаймен бөлісемін.

№ 1 мәселе:" Жанып тұрған " тапсырмалар және бұлыңғыр спринт шекаралары

Бірнеше бақылау спринттерінен кейін көзге түскен бірінші нәрсе-өнім менеджерінің мінез-құлқы. Ол қазірдің өзінде жұмыс істеп тұрған спринтке жаңа тапсырмаларды үнемі "лақтыруды" әдетке айналдырды. Дәлел стандартты болды: "маңызды стейкхолдерден өте шұғыл тапсырма бар*, оны дәл қазір спринтке апару керек!"

• Мысал: Команда спринтке жаңа фичи а (13 Story Points ұпайы) әзірлеуді және Бага в (5 Story Points) түзетуді жоспарлады. Спринттің ортасында өнім менеджері тапсырманы әкеледі ("басты беттегі мәтінді шұғыл түрде түзетіңіз, деп сұрады CEO!", 3 Story Points ұпайы). Команда алаңдауға мәжбүр, контекст жоғалады, нәтижесінде фича аяқталды және тапсырма мүмкін қателіктермен асығыс орындалды. Сонымен қатар, жоспарланған B қатесі өзгеріссіз қалды.
• Салдары: бұл жоспарланған тапсырмалар бойынша мерзімдерді үнемі бұзуға, команданы демотивациялауға (олардың бастапқы жоспары ештеңеге тұрарлық емес сияқты сезінуге) және назар аудара алмауға әкелді.

№ 2 мәселе :нақты өнімділікті бағаламау (Capacity)

Екінші мәселе Jira-дағы өнімділік диаграммасын талдау кезінде анықталды. Бұл есеп команданың қанша жұмыс алуды жоспарлап отырғанын (Story Points, сағат немесе басқа бірліктердегі Capacity) және қанша жұмыс істейтінін нақты көрсетеді.

Біз команданың спринт үшін шамамен 100 Story Points-те тұрақты түрде "орындағанын" көрдік. Алайда, спринттен кейін спринт, спринттің артқы блогына 200, тіпті 300 Story Points бойынша тапсырмалар берілді. Аяқталған тапсырмалар туралы есептер команданың мұндай көлемді физикалық түрде жеңе алмайтындығын айқын көрсетті. Бұл жағдай кем дегенде алты айға созылды.

• Мысал: жоспарлау кезінде команда өзінің қол жетімді сыйымдылығын 120 Story Points деп бағалайды. Алайда, қысыммен немесе шамадан тыс оптимизммен олар 250 Story Points-те спринт тапсырмаларын орындайды. Спринттің соңында тек 95 Story Points-те тапсырмалар орындалды. Сонымен, спринттен спринтке дейін.
• Салдары: созылмалы міндеттемелердің орындалмауы, қызметкерлердің күйіп қалуы, стейкхолдерлердің сенімінің төмендеуі және үмітсіздік сезімі ("біз бәрібір ештеңеге үлгермейміз").

Шешім: ашық диалог және нақты жоспарлау

Бұл екі мәселе де ашық түрде көтерілді және Ретроспективада бөлшектелді (айтпақшы, мен ретроспективалардың шеңберлерімен танысуға кеңес беремін, бұл қуатты құрал!).

Команда екі негізгі шешім қабылдады:

1. Спринт шекараларын қорғау: өнім менеджерімен жаңа тапсырмаларды белсенді спринтке тек ерекше жағдайда ғана қосуға болатындығы туралы келісті (мысалы, барлық пайдаланушылардың жұмысын блоктайтын маңызды қателік) және тек командамен талқыланғаннан кейін және ағымдағы спринттен көлемі жағынан бірдей тапсырмалар пулын алып тастағаннан кейін. Жаңа "шұғыл" міндеттердің негізгі ағымы келесі спринтке басымдық беру мен жоспарлаудың стандартты процесі арқылы өтуі керек.

• Өніммен диалогтың мысалы: "біз бұл жаңа тапсырманың маңыздылығын түсінеміз. Алайда, қазіргі спринт толығымен жүктелген. Осы тапсырмаға орын беру үшін ағымдағы тапсырмалардың қайсысын алып тастай алатынымызды бірге көрейік немесе оны бір аптадан кейін басталатын келесі спринтте бірінші болып жоспарлай аламыз. Бұл опция сізге қалай ұнайды?"

1. Нақты Capacity негізінде жоспарлау: Команда спринтті жоспарлау кезінде олардың өнімділігі туралы нақты деректерді (сол ~100 Story Points) бағдарлай бастады. "Тыныштықты басуға" тырысудың орнына, олар нақты аяқтай алатын көлемді жұмысқа ала бастады.

Нәтижелер: болжамдылық және жылдамдықтың өсуі

Алғашқы өзгерістер бір айдан кейін байқалды: команда тұрақты түрде "күтуге" кіре бастады, яғни спринтке жоспарланған барлық тапсырмаларды орындай бастады.

Ең қызығы тоқсаннан кейін болды.

Команда" босаңсып", аз жұмыс істейді деп қорқады, керісінше болды: команданың жылдамдығы (Velocity) бір жарым есеге жуық өсті! Бұрынғы 100 Story Points орнына команда спринт үшін шамамен 140-150 Story Points-ті жаба бастады.

Бұл жағдай процестердегі екі қарапайым болып көрінетін өзгерістердің айтарлықтай жақсартуларға қалай әкелгенін анық көрсетеді.

Неліктен өнім тобының Capacity-мен жұмыс істеу өте маңызды (және оны қалай елестетуге болады):

Команданың Capacity (қуаты, өнімділігі) – мен жұмыс істеу Jira-дағы сандар туралы ғана емес, бұл салауатты, болжамды және тиімді жұмыс ортасын құру туралы.

1. Болжау және сенім: команда уәде еткен нәрсені үнемі орындаған кезде, бұл стейкхолдерлердің сенімін арттырады. Олар командаға сене алады және өз жоспарларын жасай алады.

• Көрнекілік: График " жоспарланған әңгіме нүктелері қарсы. Толық әңгіме нүктелері" спринт бойынша. Өзгерістерге дейін-сандар арасындағы үлкен алшақтық. Өзгерістерден кейін-сызықтар іс жүзінде сәйкес келеді.

1. Стресс пен күйіп қалуды азайту: үнемі шамадан тыс жүктеме және мерзімдерді бұзу – күйіп қалудың тікелей жолы. Нақты жоспарлау командаға тұрақты қарқынмен жұмыс істеуге мүмкіндік береді.

• Бейнелеу (жанама): команданың "бақыт индексін" немесе аурухана санын бақылауға болады. Мұнда өнімділіктің тікелей кестелері болмаса да, Capacity-тің жақсаруы көбінесе осы көрсеткіштердің жақсаруымен байланысты.

1. Сапаны жақсарту: асығыс және контекстті үнемі ауыстырып отыру болмаған кезде, команда өз жұмысын сапалы орындауға, шешімдерді ойластыруға және оларды сынауға уақыт алады.

• Көрнекілік: спринттер немесе шығарылымдар бойынша "шығарылғаннан кейін табылған қателер саны" графигі. Capacity жұмысын тұрақтандырғаннан кейін күтілетін төмендеу.

1. Фокусты жақсарту және контекстті ауыстыру шығындарын азайту: көптеген тапсырмаларды "жонглерлік ету", әсіресе спринтке үнемі жаңа "шұғыл" ұшатын болса, бұл тиімділіктің үлкен жоғалуы. Әрбір ауысу уақыт пен ақыл-ойды қажет етеді.

• Көрнекілік (тұжырымдамалық): диаграмманы көрсетуге болады, мұнда әрбір "ұшатын" тапсырма негізгі тапсырма бойынша жұмыс ағынын бұзады, оған дейін және кейін "ауысу уақытын" қосады. Немесе "спринттегі жоспарланбаған тапсырмалар саны" кестесі – оның төмендеуі жақсартудың көрсеткіші болады.

1. Нақты өнімділіктің өсуі( Velocity): іс көрсеткендей, команда шоғырланған, шамадан тыс жүктемелерсіз және нақты басымдықтармен жұмыс істегенде, оның табиғи жылдамдығы уақыт өте келе артады. Адамдар жақсы қарым-қатынас жасайды, процестер реттеледі.

• Көрнекілік: спринт бойынша "Velocity командалары (толық әңгіме нүктелері)" графигі. Бұл жағдайда ол ~100 SP деңгейінде тоқырауды немесе өзгермелі нәтижені, содан кейін ~150 SP дейін өсуді көрсетеді.

Құбырды елестетіп көріңіз: егер сіз оған өңдей алатыннан гөрі көбірек бөлшектерді лақтыруға тырыссаңыз немесе жолда бөлшектердің түрін өзгертсеңіз, сіз кептеліске, некеге және жалпы өнімділіктің төмендігіне тап боласыз. Бірақ егер сіз ағынды құбырдың нақты қуатына оңтайландырсаңыз, ол біркелкі және тиімді жұмыс істейді.

Бұл істің негізгі қорытындылары:

• Ашықтық-шешудің алғашқы қадамы: мәселелерді түсіну және ашық талқылау (мысалы, ретроспективада) өте маңызды.
• Спринтті қорғау-бұл қыңырлық емес, қажеттілік: Команда спринт мақсатына жету үшін келісілген тапсырмаларға назар аудара алуы керек.
• Нақты Capacity – тен жоспарлау-бұл сәттіліктің кепілі: сіз өзіңізді және стейкхолдерлерді әдейі мүмкін емес жұмыс көлемін қабылдауға алдамауыңыз керек. Деректер (мысалы, Jira - дан) - сіздің ең жақын досыңыз.
• Аз хаос-өнімділік: тұрақты алаңдаушылықтар мен шамадан тыс жүктемелерді жою жұмысты ыңғайлы етіп қана қоймайды, сонымен қатар парадоксалды түрде соңғы өнімділікті арттырады.
• Өнім менеджерімен сенім және байланыс: өнім менеджері команданың шектеулерін түсінетін және нақты жоспарлауға қатысатын серіктестік құру маңызды.