The post has been translated automatically. Original language: Russian Russian
I worked for one of the leading companies that develops solutions for the automation of the HoReCa segment and developed a product for microbusiness in the direction of FoodTech, namely a cash solution. The niche of fast food and street food grew very quickly, 2GIS research showed that every month, catering outlets in million-plus cities are almost doubling. The product was clearly in demand, because a competitor that appeared relatively recently reported attracting from 500 to 1000 new customers almost every month.
They had been trying to put a product into production for six months before me. A detailed technical specification was compiled, which was essentially a tracing paper from a competitor's product that was already on the market. Partners wrote and demanded at conferences when you would release the product to the market. We're losing customers and not making any money from new ones at all.
The company is used to selling an outdated product for a high price, which in fact has not changed in the last 10 years and developed without a clear strategy, closing the endless stream of requests from partners and major customers with features.
At some point, it became a monster with accumulated technical debt, an outdated technology stack and ceased to be innovative and a market leader.
And selling licenses and equipment for less than a certain amount was certainly not profitable. Monetization, among other things, was due to long training and customization to meet customer requirements.
An excellent model for a market in which there are no competitors.
"Hedgehogs pricked and cried, but continued to eat cacti"
At some point, the founders realized that while the company still has a brand, it needs to be sold and such a buyer was found. The new shareholders decided to change the management team and maybe this was the turning point when there was a request to create value for products.
But inertia, even with the change of management in the company, slowed down new approaches in the development of the product line for several more years.
The level of resistance was in all directions.
1. The company is used to working on waterfall.
"Detailed technical specifications for any task. Coordination with the service station, architects, and God forbid you still won't have everything set up in RedMine and not in Times New Roman font"+ Well, my team will work on Agile. Then all the teams with my influence and training began to switch to Scrum.
2. Finance Department. - "The SaaS monetization model does not suit us, we will lose benefits."Which ones I didn't understand. + I will find you a tax consultant and prove that, on the contrary, we will save on VAT when selling solutions based on the SaaS model. And yes, such agreements appeared and began to work
3. Partner Relations Department - "We will lose partners. We won't make money on your cheap subscription." + Launching a website, landing pages, attracting the most understanding partners. Voila, the sales have gone
4. The training department - "What are we going to teach? Everything is clear there. Your cheap solution didn't bother anyone." + Whichever product you launch, you will still need onboarding, knowledge base, video, etc. And we have a customer support portal.
5. Marketing Department - "We need cases. And come up with everything yourself and we will help"
+ I have to say thank you here. This is one of the departments that helped. Only the budget was not agreed upon for a long time
"Well, it's not profitable for us to sell such cheap solutions" + Attracted and trained your salesperson
And the founders also added.
"We have 20 years of experience, we know what the market needs"
Perhaps you would have asked, "And what did you do?" And I asked myself: "What am I going to do in such a seemingly stalemate?
+ Similar experience of implementing a product approach in a previous company, switching to flexible methodologies and the guys from ScrumTrek accompanied us in this (about this in another post)
+ At that time, I was motivated by my training as a "Product manager" in the Netology of cool products.Some of them are now either in the role of CPO, or have moved abroad and got a job in cool companies, someone has created their own startups or, like Ivan Zamesin, is one of the gurus of product management.
I gradually began to introduce into the work of the team and the company the practices that I received from colleagues from Yandex, Ivi, ChatFuel, FRII, etc.:
The most effective were daily dailies and Demos based on the results of the sprint for stakeholders (Retro and Planning took root only after 6 months of the start of the team), The main thing was that I found supporters in the team and the company who also drowned in order to switch to the Agile sect.
I started a regular process of communication with the business, for whom we actually made the decision. Even QA and Frontend from the team started interviewing the owners and staff as part of a visit to the cafe)))
He inspired and infected his fellow products with the "Customer Development" framework. Now, before planning big features, we began to go around, first the block where our office was located, then we began to go to food courts, ala DEPOT, STREAT, etc.
They fought off a bunch of tasks from stakeholders, partners "with the words, well, that's how I see it." The product backlog was overshadowed and anyone in the company could view it. There was a board in Trello for the partners, where they threw their wishlist and once a month, by voting, they selected 3-5 features among them, which they took into their backlog
and it was not a coincidence of the cultural code and the approach to product development that he agreed to become a speaker at a conference with the screaming title "404 error not found". Where did our product colleagues share our fakaps
After 12 months, it bore fruit. We have attracted partners in Tinkoff and Alfa banks. We went to the Evotor marketplace, which has more than 1.5 million smart terminals throughout the Russian Federation. And then there was our PAM (Potential Available Market).We entered the CIS markets and conducted the first pilots and connections. By the way, here's what we got when we released the first version of the product.
- For 2 years he was a teacher at the Product Manager course at GeekBrains and conducted an author's course at Bauman
I intentionally asked to conduct a module about analytics, Unit economics, so that I could figure it out even more and work out my knowledge and skills on student cases
- Literally a month after starting work at the company, I had a selection for the experts of the FRIA.
I got a hell of a lot of knowledge from experts and funders cooperating with the FRII. My grocery background came in handy and I think it was even easier for me than many of my fellow experts. The number of interesting projects was off the scale. There is at least one article or several about each one.
After 2 years, this led me to full-fledged freelancing, became a co-founder of a startup, experience in attracting investments and launching several more products…
What are the conclusions and tips for novice products
- Do not piss in defending your opinion about the development of the product. The CEO or shareholders are not always right
- Do more research. Discovery is the bread and essence of the product
- Look for supporters and invest in their development
- Do not be afraid to seek help from colleagues in the market. Look for mentors
- Don't be afraid to make mistakes. Without bumps and rakes on the head, you will not grow up as a cool product
- Share your expertise with your colleagues
- Try to show up as a speaker at a conference. It's such a boost in career and experience
- Keep learning all the time
And what is not your easiest experience in product management?
Я работал в одной из лидирующих компаний, которая занимается разработкой решений для автоматизации сегмента HoReCa и развивал продукт для микробизнеса в направлении FoodTech, а именно кассовое решение. Ниша фастфуда и стритфуда росла очень быстро, исследования 2GIS показывали, что каждый месяц, чуть ли не в два раза растет точек общепита в городах - миллионниках. Продукт явно был востребован, потому что появившийся сравнительно недавно конкурент рапортовал о привлечении от 500 до 1000 новых клиентов чуть ли не каждый месяц.
До меня уже полгода пытались вывести в продуктив продукт. Был составлен подробный ТЗ, который был по сути калькой с продукта конкурента, который был уже на рынке. Партнеры писали и требовали на конференциях когда уже вы выпустите продукт на рынок. Мы теряем клиентов и вообще не зарабатываем на новых.
Вот что я получил тогда в наследство
Компания привыкла продавать за дорого морально устаревший продукт, который по факту не менялся последние 10 лет и развивался без понятной стратегии, закрывая фичами нескончаемый поток запросов от партнеров и крупнейших клиентов.
В какой-то момент - это стал монстр👹с накопленным техдолгом, устаревшим стеком технологий и переставшей быть инновационной и лидером рынка.
А продавать лицензии и оборудование меньше определенной суммы было конечно же не рентабельно. Монетизация в том числе шла за счет долгого обучения и настройки под требования клиента.
Прекрасная модель для рынка на которой нет конкурентов.
«Ежики кололись и плакали, но продолжали есть кактусы»
В какой-то момент основатели поняли, что пока еще у компании есть бренд, нужно продавать и такой покупатель нашелся. Новые акционеры решили поменять управленческую команду и может это и стал поворотный момент, когда появился запрос на создание ценности продуктов.
Но инерция, даже со сменой руководства в компании еще несколько лет тормозила новые подходы в развитии продуктовой линейки.
Уровень сопротивления был по всем направлениям.
1. Компания привыкла работать по waterfall.
"Подробное ТЗ на любую задачу. Согласование с СТО, архитекторами и не дай бог у вас еще все не будет заведено в RedMine и не шрифтом Times New Roman"+ Ну что же, а моя команда будет работать по Agile. Потом все команды с моим влиянием и обучением стали переходить на Scrum.
2. Финансовый департамент. - "Модель монетизации SaaS не подходит нам, мы потеряем льготы." Какие я не понял. + Я найду вам налогового консультанта и докажу, что мы наоборот сэкономим на НДС при продаже решений по модели SaaS. И да такие договора появились и стали работать
3. Отдел по работе с партнерами - "Мы потеряем партнеров. Мы на вашей дешевой подписке не заработаем." + Запуск сайта, лендингов, привлечение самых понимающих партнеров. Вуаля продажи пошли
4. Отдел обучения - "А чему мы будем обучать? Там же все понятно. На хрен ваше дешевое решение никому не уперлось." + Какой бы ты не запускал продукт, все равно нужен будет онбординг, база знаний, видео и т.д. И у нас появился портал поддержки клиентов.
5. Отдел маркетинга - "Нужны кейсы. И придумай все сам и мы поможем"
+ Здесь надо сказать спасибо. Это один из отделов, который помогал. Только бюджет нам долго не согласовывали
"Ну нам не выгодно продавать, такие дешевые решения" + Привлекли и обучили своего продавца
Да и еще основатели добавляли.
"У нас 20 лет опыта, мы сами знаем, что нужно рынку"
Возможно вы бы спросили: "И что ты сделал?" И я себя спросил: "Что я буду делать в такой казалось бы патовой ситуации?
+ Похожий опыт внедрения продуктового подхода в предыдущей компании, переход на гибкие методологии и сопровождали нас в этом ребята из ScrumTrek (об этом в другом посте)
+ Меня мотивировало на тот момент пройденное обучение на «Продакт менеджера» в Нетологии у классных продактов.Часть из них сейчас либо в роли CPO, либо переехали за границу и устроились в клаccные компании, кто-то создал свои стартапы или как Иван Замесин является одним из гуру продакт менеджмента.
Я поэтапно стал внедрять в работу команды и компании практики, которые получил от коллег из Яндекс, Ivi, ChatFuel, ФРИИ и тд:
Самые эффективные были ежедневные дэйлики и Демо по итогам спринта для стейхолдеров (Ретро и Планирование у нас прижилось только спустя 6 месяцев старта команды) Главное я нашел сторонников в команде и компании, кто тоже топил за то, чтобы перейти в секту Agile.
Запустил регулярный процесс общения с бизнесом, для кого мы собственно делали решение. Даже QA и Frontend из команды начали в рамках посещения кафе интервьюировать владельцев и персонал )))
Вдохновил и заразил фреймворком "Customer Development" коллег - продактов. Теперь перед планированием больших фич мы начали обходить, сначала квартал, где находился наш офис, потом стали ездить на фудкорты, аля ДЕПО, STREAT и тд
Отбивались от кучи задач от стейкхолдеров, партнеров "со словами ну я же так вижу". Опрозрачили бэклог продукта и любой в компании мог его посмотреть. Для партнеров была доска в Trello, куда они кидали свои хотелки и раз в месяц путем голосования среди них выбирали 3-5 фич, которые брали в свой бэклог
и не совпадение культурного кода и подхода в развитии продуктов согласился стать спикером на конференции с кричащим названием «404 ошибка не найдена». Где мы коллеги-продакты делились своими факапами
Через 12 месяцев - это дало плоды. Мы привлекли партнеров в банках Тинькофф, Альфа. Зашли на маркетплейс Эвотор у которого более 1,5 миллиона смарт терминалов по всей РФ. А то сотвественно был наш PAM (Potential Available Market).Вышли на рынки СНГ и провели первые пилоты и подключения. Вот кстати, что у нас получилось на выходе в первой версии продукта.
- 2 года был преподом на курсе «Продакт менеджер» в GeekBrains и провел авторский курс в Бауманке
Я намерено попросился вести модуль про аналитику, Юнит-экономику, чтобы самому еще больше разобраться и отработать знания и навыки на кейсах студентов
Я получил охрененный багаж знаний от экспертов и фаундеров сотрудничающих с ФРИИ. Мой продуктовый бэкграунд пригодился и думаю мне даже было легче многих в потоке коллег-экспертов. Количество интересных проектов было зашкаливающим. О каждом минимум одна статья или несколько.
Через 2 года это привело меня к полноценному фрилансу, стал кофаундером стартапа, опыта привлечения инвестиций и запуска еще нескольких продуктов…
Какие выводы и советы начинающим продактам
- Не ссыте в отстаивании своего мнения по поводу развития продукта. Не всегда CEO или акционеры правы
- Проводите больше исследований. Discovery - это хлеб и суть продакта
- Ищите сторонников и вкладывайтесь в их развитие
- Не бойтесь искать помощи у коллег на рынке. Ищите менторов
- Не бойтесь ошибаться. Без шишек и граблей по голове, ты не вырастешь, как классный продакт
- Делитесь экспертизой с коллегами
- Пробуйте заявляться как спикер на конференции. Это такой буст в карьере и опыта
- Продолжайте постоянно учиться
А какой у вас не самый простой опыт в продакт менеджменте?
Share
