The post has been translated automatically. Original language: Russian
One of the most common myths about IT is the difficulty of entering this field. But when you get there, other difficulties appear: it is unclear where to move on, how to work with imperfect processes and take on more responsibility. Dasha Izmodenova, team leader of business analysts at red_mad_robot Central Asia, talks about how to solve these difficulties.
At the company, we regularly conduct assessments for each employee. They need to formulate their goals for development according to the SMART model. But not everyone knows how to set goals correctly on their own, and it is difficult for someone to even imagine which way to move. Guilt and fear that if goals are not achieved, it will negatively affect reputation and salary often interfere.
Before setting a goal, an employee must evaluate their skills, strengths, weaknesses, and motivation. It is also useful to go through a skills review: to do this, in r_m_r CA, we fill in the competence matrix. Based on it, you can make a development plan for the coming months.
If it is difficult for an employee to determine the immediate goals, you can hold a motivational session. Ask him to write out on stickers in Miro or any other convenient tool everything that he likes and dislikes in and out of work. At the meeting, discuss the stickers — this way you will get to know each other better and will be able to decide together where to move on.
An example of stickers from a motivational session.
You can also offer an employee different tasks depending on their interests: write an article, speak at a webinar, or become a mentor yourself. He may feel resistance to new tasks, this is normal. Here you need to work well with motivation: some will be hooked by the prospect of a salary increase, others by the possibility of development.
Goals can change, and there's nothing wrong with that. It's okay to want something, try and change your mind. If you don't try, you'll never know if it's yours or not. So gaining experience in itself is already a significant achievement.
June learns, absorbs information and assimilates the image of ideal processes. But when he becomes a middle man, he is faced with a reality in which rarely anything is close to ideal. The conflict between expectations and reality can be frustrating. And if a person is a perfectionist, then this feeling will only get stronger.
You can identify the problem by the following symptoms:
As a result, the employee spends a lot of effort on resistance, his productivity and motivation decrease. He may even leave the team, but the next project is likely to repeat everything.
First, just listen to the person. Discuss the situation, fix agreements, offer to share feedback and talk about problems with the retro team. The main thing here is to minimize emotions and move into a constructive direction.
When negative emotions disappear, you should not leave the situation behind and just work on. It is important to convey to the employee that there are difficulties in any project and there are no ideal conditions. Discuss with a colleague that flexibility and adaptability are very valuable. And also show similar situations from your career and highlight what experience you have gained through them.
Say that the whole team is responsible for the result and it is in the common interest to make everything go well. Turn the problem into a task, decompose it, and invite the employee to take the first step to solve it. This approach will help you take personal responsibility for what is happening and move from the position of the victim to the position of an adult.
After overcoming this crisis, it will become easier for an employee to take on new tasks, communicate with people and generally cope with difficulties.
Responsibility can be taken in different cases. For example, due to circumstances when the middle urgently needs to take over project management. And sometimes the employee himself wants more responsibility. At the same time, he often has false ideas about the role and tasks of the lead.
In all cases, it is important to transfer responsibility gradually. The approximate algorithm is as follows.
If he deftly manages his tasks, looks calm and unloaded, takes small additional tasks and completes them on time, then he has learned to be a good manager for himself. You can gradually connect other people. Feedback from the team and people from related practices, as well as a one-on-one conversation, will help you understand if an employee with basic hard skills is doing well.
It is important to highlight that the lead does not just distribute tasks to everyone. He manages processes, risks, team and quality of work, and becomes an entry point for solving problems in his practice.
Therefore, for example, a lead cannot take on large tasks that require deep study. It is better to delegate them to an ordinary employee. Setting tasks and monitoring performance is another skill that you will have to learn in practice. You can read more about the role of the lead and its areas of responsibility in our telegram channel red_mad_product.
Help you learn new skills gradually: first connect one person and collect feedback. If everything is fine, move on. Try to avoid micromanagement and allow the employee to make mistakes, because a good lead makes decisions and is responsible for them.
If you deal with these factors, the middle specialist will be able to easily move towards the senior employee, who no longer needs to be told what to do and how to do it. Good luck!
Один из самых распространённых мифов об ИТ — сложность вхождения в эту сферу. Но при попадании туда появляются и другие трудности: непонятно, куда двигаться дальше, как работать при неидеальных процессах и брать на себя больше ответственности. О том, как эти трудности решить, рассказывает Даша Измоденова, тимлид бизнес-аналитиков red_mad_robot Central Asia.
Проблема №1. Куда двигаться дальше
Мы в компании регулярно проводим ассессменты для каждого сотрудника. К ним нужно сформулировать свои цели на развитие по модели SMART. Но не все умеют самостоятельно правильно ставить цели, а кому-то сложно даже представить, в какую сторону двигаться. Часто мешают чувство вины и страх, что если целей не достичь, это негативно повлияет на репутацию и зарплату.
Перед постановкой цели сотрудник должен оценить свои навыки, сильные и слабые стороны и мотивацию. Ещё полезно пройти ревью навыков: для этого в r_m_r CA мы заполняем матрицу компетенций. На её основе можно составить план развития на ближайшие месяцы.
Если сотруднику сложно определиться с ближайшими целями, можно провести мотивационную сессию. Попросить его выписать на стикерах в Miro или любом другом удобном инструменте всё, что ему нравится и не нравится в работе и вне её. На встрече обсудите стикеры — так вы лучше узнаете друг друга и сможете вместе решить, куда двигаться дальше.
Пример стикеров с мотивационной сессии.
Ещё можно предложить сотруднику разные задачи в зависимости от его интересов: написать статью, выступить на вебинаре или самому стать ментором. Он может чувствовать сопротивление перед новыми задачами, это нормально. Здесь нужно хорошо поработать с мотивацией: одних зацепит перспектива повышения зарплаты, других — возможность развития.
Цели могут меняться, и в этом нет ничего страшного. Нормально чего-то захотеть, попробовать и передумать. Если не попробуешь, никогда не узнаешь, твоё это или нет. Так что получение опыта само по себе — уже значительное достижение.
Проблема №2. Как работать при неидеальных процессах
Джун обучается, впитывает информацию и усваивает образ идеальных процессов. Но когда он становится мидлом, сталкивается с реальностью, в которой редко что-то приближенно к идеалу. Конфликт между ожиданиями и реальностью может разочаровывать. А если человек перфекционист, то это чувство будет становиться только сильнее.
Опознать проблему можно по следующим симптомам:
В итоге сотрудник тратит много сил на сопротивление, его производительность и мотивация падают. Он может даже покинуть команду, но на следующем проекте, скорее всего, всё повторится.
Сначала просто выслушайте человека. Обсудите ситуацию, зафиксируйте договорённости, предложите поделиться фидбэком и поговорить о проблемах с командой на ретро. Главное здесь — свести до минимума эмоции и перейти в конструктивное русло.
Когда исчезнут негативные эмоции, не стоит оставлять ситуацию позади и просто работать дальше. Важно донести до сотрудника, что в любом проекте бывают сложности и идеальных условий не существует. Обсудите с коллегой, что гибкость и способность адаптироваться очень ценны. А ещё покажите похожие ситуации из своей карьеры и подсветите, какой опыт вы получили благодаря им.
Проговорите, что за результат отвечает вся команда и в общих интересах сделать так, чтобы всё стало хорошо. Превратите проблему в задачу, декомпозируйте её и предложите сотруднику сделать первый шаг для её решения. Такой подход поможет принять личную ответственность за происходящее и перейти от позиции жертвы к позиции взрослого человека.
После преодоления этого кризиса сотруднику станет легче брать новые задачи, общаться с людьми и в целом справляться с трудностями.
Проблема №3. Как брать на себя больше ответственности
Ответственность можно брать в разных случаях. Например, из-за обстоятельств, когда мидлу нужно срочно подхватить управление проектом. А иногда больше ответственности хочет сам сотрудник. При этом часто у него бывают ложные представления о роли и задачах лида.
Во всех случаях важно передавать ответственность постепенно. Примерный алгоритм такой.
Если он ловко управляется со своими задачами, выглядит спокойно и разгруженно, берёт небольшие дополнительные задачи и выполняет их в срок, значит, он научился быть хорошим менеджером для самого себя. Можно постепенно подключать других людей. Фидбэк от команды и людей из смежных практик, а также разговор один на один помогут понять, всё ли хорошо у сотрудника с базовыми хард скиллами.
Важно подсветить, что лид не просто раздаёт всем задачи. Он управляет процессами, рисками, командой и качеством работы, становится точкой входа для решения проблем по своей практике.
Поэтому, например, лид не может брать большие задачи, которые требуют глубокой проработки. Их лучше делегировать рядовому сотруднику. Постановка задач и контроль исполнения — ещё один навык, которому придётся обучиться на практике. Больше о роли лида и его зонах ответственности можно почитать в нашем телеграм-канале red_mad_product.
Помогайте осваивать новые навыки постепенно: сначала подключите одного человека и соберите обратную связь. Если всё хорошо, двигайтесь дальше. Постарайтесь избегать микроменеджмента и позвольте сотруднику совершать ошибки, ведь хороший лид сам принимает решения и несёт за них ответственность.
Что в итоге
Если разобраться с этими факторами, то мидл-специалист сможет легко двигаться в сторону сеньора — сотрудника, которому уже не нужно объяснять, что и как делать. Удачи!
Share
